Chiến lược của người dẫn đầu thị trường

Chiến lược của người dẫn đầu thị trường được VnDoc sưu tầm và giới thiệu nhằm giúp các bạn nắm bắt kiến thức môn học một cách tốt hơn để có thể học và hoàn thành bài thi môn học một cách hiệu quả.

Lưu ý: Nếu bạn muốn Tải bài viết này về máy tính hoặc điện thoại, vui lòng kéo xuống cuối bài viết.

Hầu hết các ngành công nghiệp đều có một doanh nghiệp được thừa nhận như người dẫn đầu thị trường. Doanh nghiệp này có thị phần lớn nhất trong thị trường sản phẩm tương ứng. Nó thường dẫn đầu các doanh nghiệp khác về thay đổi giá cả, giới thiệu sản phẩm mới, khối lượng phân phối và cường độ cổ động. Người dẫn đầu thị trường là điểm chuẩn định hướng đối với các đối thủ cạnh tranh thách thức, theo đuổi hay lấp chỗ trống thị trường. Các công ty dẫn đầu thị trường nổi tiếng như Mercedes-Benz (ôtô), IBM (máy tính), Microsoft (các giải pháp phần mềm máy tính), Coca - Cola (nước ngọt), Gillette (lưỡi dao cạo ),...

1) Mở rộng toàn bộ thị trường

Mọi doanh nghiệp trong ngành đều có thể có lợi khi toàn bộ thị trường được mở rộng, nhưng doanh nghiệp dẫn đầu thường được lợi nhiều hơn hết. Nói chung người dẫn đầu thị trường nên tìm kiếm nhiều người sử dụng mới, tạo ra nhiều công dụng mới và khuyến khích dùng nhiều hơn cho các sản phẩm của mình.

Người tiêu dùng mới. Mỗi loại sản phẩm đều có tiềm năng thu hút những người mua mới trong số những người chưa biết đến sản phẩm hay không mua nó vì giá cả hay do sản phẩm thiếu một số đặc tính nào đó theo yêu cầu của họ. Những người sản xuất có thể tìm kiếm những người mua mới trong ba nhóm khách hàng tiềm năng này. Ví dụ, một hãng mỹ phẩm có thể cố gắng thuyết phục những phụ nữ trước đây không dùng mỹ phẩm này sẽ dùng nó (chiến lược thâm nhập thị trường), hay thuyết phục nam giới bắt đầu dùng dầu thơm (chiến lược mở rộng thị trường theo khách hàng), hoặc tìm cách bán dầu thơm sang những khu vực khác (chiến lược mở rộng thị trường theo địa lý).

Công dụng mới. Nhờ vào việc phát hiện và quảng cáo những công dụng mới của sản phẩm mà doanh nghiệp có thể mở rộng được thị trường. Thông thường, người sản xuất khi thiết kế sản phẩm thường xác lập những thuộc tính cơ bản qui định những công dụng chủ yếu của sản phẩm đó nhằm thỏa mãn những mong muốn của người tiêu dùng. Nhưng trong quá trình nghiên cứu cải tiến sản phẩm của doanh nghiệp hay trong quá trình sử dụng của người tiêu dùng, người ta có thể phát hiện ra những công dụng mới của sản phẩm, nhờ đó có thể làm tăng số lượng và tần suất sử dụng chúng. Mỗi công dụng mới cũng làm cho sản phẩm có chu kỳ sống mới.

Tăng khối lượng sử dụng. Một ý tưởng nữa của chiến lược mở rộng thị trường là thuyết phục dân chúng sử dụng nhiều hơn trong mỗi lần dùng và do đó sẽ làm tăng tổng mức bán hàng của doanh nghiệp. Hãng Procter & Gamble khuyến cáo khách hàng dùng dầu gội đầu Head & Shoulders hai lần sẽ có hiệu quả tốt hơn là dùng một lần. Hay vì muốn các chủ xe người Pháp tăng số kilomet chạy xe và như vậy sẽ dùng nhiều lốp xe hơn, Công ty sản xuất lốp xe Michelin đã nảy ra ý tưởng giới thiệu các nhà hàng ba sao tuyệt vời ở miền nam nước Pháp kèm theo những cuốn sách hướng dẫn có bản đồ và những cảnh đẹp dọc đường để câu dẫn nhiều người Paris đi nghỉ cuối tuần hay đi du lịch xa hơn.

2) Bảo vệ thị phần

Trong lúc cố mở rộng quy mô thị trường, doanh nghiệp dẫn đầu thị trường cũng phải thường xuyên bảo vệ mình chống lại sự tấn công của đối thủ cạnh tranh.

Người dẫn đầu thị trường có thể làm gì để bảo vệ vị thế của mình? Câu trả lời tốt nhất là đổi mới liên tục. Người dẫn đầu không được bằng lòng với những gì đang có và dẫn đầu ngành về những ý tưởng sản phẩm mới, dịch vụ khách hàng, hiệu năng phân phối và giảm giá. Doanh nghiệp phải luôn gia tăng hiệu quả cạnh tranh và nâng cao giá trị phục vụ khách hàng. Doanh nghiệp cần giành thế chủ động và tìm cách tấn công vào những điểm yếu của đối phương. Cách phòng thủ hay nhất là tấn công tốt nhất.

Doanh nghiệp dẫn đầu, ngay cả khi không tung ra các cuộc tấn công, ít ra cũng phải bảo vệ mọi mặt và không để hở các điểm yếu. Doanh nghiệp phải tìm cách giảm chi phí, và giá cả phải phù hợp với giá trị mà khách hàng cảm nhận được từ nhãn hiệu của mình với nhiều kích cỡ và hình thức để đáp ứng được các sở thích đa dạng của khách hàng và chiếm được nhiều chỗ trên các quầy hàng của các đại lý.

Chi phí cho việc bảo vệ các điểm yếu là khá tốn kém, nhưng chi phí cho việc từ bỏ một sản phẩm không sinh lời trong một phân đoạn thị trường có thể còn cao hơn. Hãng General Motors không muốn mất tiền vào việc sản xuất những loại xe nhỏ, Xerox không quan tâm đến việc chế tạo các máy photocopy cỡ nhỏ giờ đây phải chi phí nhiều hơn cho các sản phẩm này do các công ty Nhật Bản đã thâm nhập thị trường và đang phát triển mạnh thị phần của mình trên đất Mỹ.

Người dẫn đầu thị trường không thể bảo vệ được tất cả các vị trí của mình trên thị trường, họ phải tập trung nguồn lực vào những điểm trọng yếu. Mục đích của chiến lược phòng vệ là giảm bớt xác suất bị tấn công và hướng các cuộc tấn công của đối thủ cạnh tranh vào những nơi ít nguy hại hơn. Ngày nay các nhà quản trị quan tâm nhiều đến việc nghiên cứu và vận dụng nghệ thuật quân sự vào lĩnh vực kinh doanh như các nguyên lý của binh pháp Tôn Tử ,các tác phẩm của Mushashi, Von Clausewitz và Liđell-Hart.

Có 6 chiến lược phòng vệ mà người dẫn đầu thị trường có thể sử dụng:

Phòng vệ vị thế: Hình thức phòng vệ căn bản nhất là dựng thành trì chung quanh một vị trí. Tuy nhiên, chỉ đơn thuần bảo vệ vị thế và sản phẩm hiện tại được coi là một hình thức thiển cận trong thực hành marketing. Nó không đảm bảo chắc chắn rằng sản phẩm hiện có của Công ty và ưu thế của nó là tuyệt đối trong trường hợp đối thủ cạnh tranh tạo được lợi thế và chủ động tấn công. Ngay như Coca-Cola huyền thoại bán gần một nửa số nước ngọt trên thế giới ngày nay cũng đang phải đa dạng hóa sản phẩm sang nước trái cây, thiết bị khử mùi và đồ nhựa.

Phòng vệ bên sườn: Trong khi bảo vệ vị trí cao của mình, người dẫn đầu thị trường nên đặc biệt chú ý bảo vệ những lĩnh vực trọng yếu của mình. Để phòng vệ bên sườn thực sự có ý nghĩa, cần đánh giá đầy đủ mọi nguy cơ và cần thiết thì phải đầu tư thích đáng để bảo vệ các vị trí trọng yếu đó. Bài học cay đắng của các hãng hàng đầu General Motors và Ford trong việc thiết kế các loại xe nhỏ kém hiệu năng không cạnh tranh nổi với các hãng ôtô Nhật Bản và châu Âu thâm nhập thị trường Mỹ trong những năm 70 là một ví dụ điển hình.

Phòng vệ chặn trước: Một sự phòng vệ năng nổ hơn chính là chủ động tấn công đối thủ trước khi nó có thể tấn công chống lại doanh nghiệp. Phòng vệ chặn trước có thể tiến hành trên từng thị trường mục tiêu hay trên phần lớn các thị trường, như Seiko đã thực hiện với 2300 kiểu đồng hồ được phân phối trên khắp thế giới, hay Texas Instruments tiến hành một cuộc tấn công giá cả kéo dài. Những chiến lược gây sức ép cao và kéo dài nhằm luôn luôn giữ thế chủ động và duy trì sự cạnh tranh ở thế phòng thủ. Người dẫn đầu thị trường có nguồn lực mạnh thường có khả năng chống lại các cuộc tấn công, và trong trường hợp có ưu thế tuyệt đối trên thị trường nó có thể nhử đối phương lao vào những cuộc tấn công tốn kém mà không cần phản ứng lại.

Phòng vệ phản công: Một khi người dẫn đầu thị trường đã bảo vệ bên sườn, hoặc đã triển khai các biện pháp ngăn ngừa mà vẫn bị tấn công thì nó phải phản công lại. Nó không thể thụ động trước việc đối thủ cạnh tranh cắt giảm giá, cải tiến sản phẩm hay tìm cách xâm chiếm thị trường của mình được. Tuy vậy, kinh nghiệm cho thấy doanh nghiệp dẫn đầu thị trường không nên tiến hành phản công ngay mà tạm thời rút lui để tìm ra chỗ sai lầm, sơ hở trong chiến thuật của đối phương để đánh đòn phản công quyết định thì mới chắc thành công. Cách phản công có hiệu quả là đánh thẳng vào thị trường và sản phẩm sinh lợi cao nhất của đối phương buộc nó phải rút lui một phần nguồn lực về để bảo vệ.

Phòng vệ cơ động: Trên thực tế, phòng vệ cơ động được vận dụng nhiều hơn phòng vệ vị thế hiện có của người dẫn đầu thị trường. Phòng vệ cơ động bao gồm sự mở rộng thị trường lân cận mà người dẫn đầu thị trường có thể dùng như những cơ sở tương lai cho sự phòng vệ cũng như tấn công của mình. Doanh nghiệp cần đầu tư vào các khu vực mới này thông qua việc mở rộng thị trường và đa dạng hóa sản phẩm. Những chiến lược này có ý nghĩa tạo ra cho doanh nghiệp khả năng tiến công liên tục hoặc tung ra những đòn trả đũa.

Việc mở rộng thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải chuyển trọng tâm từ sản phẩm hiện tại sang nhu cầu cơ bản chung và tập trung nghiên cứu, phát triển toàn bộ công nghệ gắn liền với nhu cầu đó. Doanh nghiệp cũng không nên mở rộng thị trường quá mức sẽ làm phân tán nguồn lực trên thị trường hiện tại. Cần tuân thủ hai nguyên tắc cơ bản là nguyên tắc mục tiêu (theo đuổi một mục tiêu được xác định rõ ràng và có thể đạt được) và nguyên tắc tập trung (dồn lực lượng vào điểm yếu của đối phương). Armstrong Work Industrien tiêu biểu cho công ty thực hành chiến lược mở rộng thị trường thành công bằng cách xác định lại lĩnh vực kinh doanh của mình từ “vật liệu phủ sàn” sang “vật liệu trang trí phòng” và đạt được sự cân đối chung giữa việc tăng trưởng và phòng thủ.

Phòng vệ co cụm: Một khi doanh nghiệp không còn bảo vệ được toàn bộ thị trường của mình nữa vì nguồn lực quá dàn trải và vì đối thủ cạnh tranh đang lấn dần trên một số phân đoạn thị trường thì cách tốt nhất là nên co cụm lại, tức là rút lui chiến lược. Việc rút lui chiến lược không có nghĩa là từ bỏ thị trường, mà là từ bỏ những phân đoạn thị trường yếu kém và tập trung nguồn lực sang những phân đoạn thị trường mạnh hơn.

3) Mở rộng thị phần

Những người dẫn đầu thị trường cũng có thể phát triển bằng cách làm tăng hơn nữa thị phần của mình. Thực tiễn kinh doanh ở các nước phát triển cho thấy rằng giữa thị phần chiếm lĩnh và khả năng sinh lời có mối quan hệ khá chặt chẽ. Khả năng sinh lời của doanh nghiệp (được đánh giá bằng tỉ suất lợi nhuận trước thuế trên vốn đầu tư - ROI) tăng tỉ lệ thuận với mức tăng của thị phần tương đối của nó trên thị trường mà doanh nghiệp phục vụ. Điều này đã làm cho nhiều doanh nghiệp theo đuổi các chiến lược mở rộng thị phần và lấy đó làm mục tiêu, bởi vì nó không chỉ tạo ra nhiều lợi nhuận, mà còn tạo ra khả năng sinh lời lớn hơn.

Tuy nhiên, các doanh nghiệp không được nghĩ rằng cứ tăng được thị phần trên thị trường mà mình phục vụ là đương nhiên sẽ tăng khả năng sinh lời. Điều này còn tùy thuộc nhiều vào chiến lược tăng thị phần của doanh nghiệp đó. Đôi khi chi phí cho việc tăng thị phần có thể vượt quá giá trị thu nhập của nó. Mercedes đạt được lợi nhuận cao vì nó là một công ty có thị phần lớn trên thị trường xe cao cấp mà nó phục vụ, cho dù công ty này có thị phần thấp trên toàn bộ thị trường ôtô. Ngoài ra, Mercedes đạt được thị phần lớn trên thị trường mà nó phục vụ còn vì nó đã thực hiện tốt những việc khác, như tạo ra sản phẩm chất lượng cao và đạt được tốc độ quay vòng vốn nhanh cũng như kiểm soát được giá thành sản phẩm.

Theo các tác giả Buzzel và Wiersema, những công ty giành được mức tăng thị phần lớn hơn các đối thủ cạnh tranh là do họ đã thành công trong ba lĩnh vực: Tạo được sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng chi phí marketing một cách hợp lý.

---------------------------------------

Chúng tôi đã giới thiệu nội dung bài Chiến lược của người dẫn đầu thị trường về khái niệm và đặc điểm của mở rộng thị phần, mở rộng toàn bộ thị trường, bảo vệ thị phần...

Trên đây, VnDoc đã giới thiệu tới các bạn Chiến lược của người dẫn đầu thị trường. Ngoài ra, các bạn có thể tham khảo thêm nhiều tài liệu Cao đẳng - Đại học cũng như Cao học khác để phục vụ quá trình nghiên cứu hiệu quả hơn.