Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập

Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập được chúng tôi sưu tầm và giới thiệu nhằm giúp các bạn nắm bắt kiến thức môn học một cách tốt hơn để có thể học và hoàn thành bài thi môn học một cách hiệu quả.

Lưu ý: Nếu bạn muốn Tải bài viết này về máy tính hoặc điện thoại, vui lòng kéo xuống cuối bài viết.

Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập là chiến lược tăng trưởng bằng cách tăng cường sự kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu của một hay một số doanh nghiệp khác (cùng ngành hoặc khác ngành).

1. Hội nhập dọc hay kết hợp (liên kết) theo chiều dọc

Sự hội nhập theo chiều dọc có nghĩa là một doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (hội nhập ngược chiều- kết hợp về phía sau) hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm (hội nhập xuôi chiều- kết hợp về phía trước).

Như vậy đối với doanh nghiệp sản xuất, sự hội nhập dọc ngược chiều liên quan đến nguồn nguyên liệu, còn sự hội nhập dọc xuôi chiều liên quan đến khâu phân phối.

Ví dụ: công ty may cần hội nhập về phía sau với doanh nghiệp ngành dệt để chủ động trong việc cung cấp các loại vải sợi phù hợp với nhu cầu thiết kế sản phẩm may; Các công ty sản xuất hàng tiêu dùng phát triển mạng lưới bán hàng sỉ, lẻ để chủ động tiêu thụ các sản phẩm hiện tại của mình; các công ty sản xuất nguyên liệu đầu tư các dây chuyền sản xuất, chế biến để tiêu thụ các nguyên liệu do mình sản xuất ra.

Các tình huống áp dụng hội nhập về phía sau:

Nguồn cung cấp không ổn định, không có khả năng đáp ứng với nhu cầu của doanh nghiệp, không đáng tin cậy, chi phí thu mua cao, nhà cung cấp gây sức ép về giá cả.

Khi số lượng nhà cung cấp ít và đối thủ cạnh tranh nhiều

Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành đang phát triển mạnh (vì nếu ngành đang suy thoái thì sự kết hợp sẽ làm giảm khả năng của doanh nghiệp)

Doanh nghiệp có đủ nguồn lực cần thiết

Khi ngành cung cấp đang tăng trưởng nhanh, lợi nhuận biên của ngành cao.

Các tình huống áp dụng hội nhập về phía trước:

Khi nhà phân phối không ổn định, không có khả năng đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp, không đáng tin cậy, chi phí cao, gây sức ép về giá cả.

Khi có ít nhà phân phối

Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành đang tăng trưởng và được xem là còn phát triển mạnh (vì nếu ngành đang khó khăn thì sự kết hợp sẽ làm giảm khả năng của doanh nghiệp)

Doanh nghiệp có đủ nguồn lực cần thiết

Khi các nhà phân phối hay bán lẻ hiện tại có lợi nhuận biên cao, như vậy doanh nghiệp có thể phân phối có lợi nhuận những sản phẩm của chính mình.

Nói đến hội nhập, cũng cần phải phân biệt hội nhập hoàn toàn và hội nhập từng phần. Trong đó, hội nhập hoàn toàn là khi doanh nghiệp tự đứng ra sản xuất tất cả các đầu vào đặc biệt cần thiết cho tiến trình sản xuất của nó hoặc khi doanh nghiệp tự đảm nhận tất cả các đầu ra. Hội nhập từng phần là khi doanh nghiệp chỉ chủ động tham gia 1 phần nào đó của đầu vào hoặc đầu ra của nó. Có nghĩa là doanh nghiệp vẫn mua các yếu tố đầu vào từ các nhà cung cấp độc lập bên ngoài bổ sung cho khả năng tự cung cấp 1 phần cho nhu cầu sản xuất của nó hoặc ngoài việc tự tổ chức bán hàng thông qua kênh phân phối của doanh nghiệp, doanh nghiệp còn phải nhờ đến các kênh phân phối độc lập khác bán sản phẩm của nó.

Nếu căn cứ vào phạm vi hội nhập có thể phân biệt hội nhập trong nội bộ là hội nhập bằng cách thành lập các công ty con tách ra từ các công ty gốc và hội nhập với bên ngoài là hội nhập bằng cách tiếp quản hoặc mua đứt công ty khác để sát nhập vào hệ thống quản lý của công ty mình.

2. Hội nhập theo chiều ngang

Chiến lược hội nhập theo chiều ngang là loại chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh.

Hiện nay, một trong những khuynh hướng nổi bật trong quản trị chiến lược là sử dụng kết hợp theo chiều ngang như một chiến lược tăng trưởng. Sự hợp nhất, mua lại và chiếm quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh cho phép tăng quy mô, tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực, dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Chiến lược này được áp dụng:

• Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành đang phát triển
• Khi doanh nghiệp có đủ nguồn lực cần thiết để quản lý thành công một tổ chức được mở rộng

Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn do thiếu chuyên môn quản lý hoặc đang cần những nguồn tài nguyên mà doanh nghiệp bạn đang sở hữu (Chú ý: chiến lược kết hợp theo chiều ngang sẽ không thích hợp nếu các đối thủ cạnh tranh làm ăn thất bại vì việc kinh doanh của ngành đang suy thoái).

Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp có các giải pháp chiến lược:

Chiến lược hợp nhất:

Chiến lược hợp nhất có thể thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện. Mục đích của mô hình chiến lược này là tăng thêm sức mạnh để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn các cơ hội kinh doanh trong thời kì chiến lược.

Chiến lược này được thực hiện trong các trường hợp mà các doanh nghiệp có cùng mục đích vươn lên trong kinh doanh, có cùng nguyện vọng khai thác thời cơ chia sẻ rủi ro và có các lợi thế cạnh tranh bổ sung cho nhau. Tuy nhiên chiến lược này thường làm gia tăng các chi phí hành chính và phối hợp các hoạt động. Các nhà quản trị chỉ nên chọn chiến lược này khi các lợi ích dự kiến vượt trội các chi phí có khả năng phát sinh.

Chiến lược thôn tính

Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính được hình thành và phát triển thông qua cạnh tranh trên thị trường. Nhờ cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn.

Một doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện chiến lược thôn tính nếu nó đủ mạnh. Mặt khác, thực hiện chiến lược qua thôn tính sẽ gặp phải cản trở rất lớn bởi yếu tố pháp luật. Doanh nghiệp chỉ có thể tiến hành nếu phù hợp với quy định của pháp luật.

Khi thực hiện chiến lược này cần chú ý:

• Tùy theo mục tiêu của doanh nghiệp, các nhà quản trị chiến lược cần chọn đối tượng phù hợp để mua lại.
• Đánh giá đúng giá trị các tài sản hữu hình và vô hình của doanh nghiệp mua lại.
• Các nhà quản trị cần biết rõ có đối thủ cạnh tranh nào muốn tranh giành thực hiện chiến lược này không.

3. Chiến lược tăng trưởng bằng cách đang dạng hóa

Chiến lược đa dạng hóa là chiến lược thực hiện nhiều hoạt động sản xuất kinh doanh trên các thị trường khác nhau (tham gia vào những ngành khác có liên quan hoặc không liên quan với ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp).

Các lý do khiến doanh nghiệp phải đa dạng hóa:

• Doanh nghiệp có vốn lớn hoặc đang dư vốn có thể đầu tư vào nhiều lĩnh vực kinh doanh, để tạo nhiều thị trường, nhiều sản phẩm dịch vụ nhằm có lợi nhuận cao hơn.
• Có những công nghệ mới ra đời phù hợp với tiềm năng của doanh nghiệp.
• Giúp doanh nghiệp tận dụng các cơ hội sản xuất kinh doanh đang xuất hiện trên thị trường để tăng trưởng nhanh.
• Hạn chế rủi ro do chỉ tập trung vào một lĩnh vực, giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí chung, tận dụng mạng lưới bán hàng hiện có.
• Tạo cơ hội xâm nhập thị trường quốc tế, nắm bắt kỹ thuật mới.

Khi thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung kém hiệu quả, cần phải thay đổi chiến lược đa dạng hóa.

Khi sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp đang rơi vào giai đoạn suy thoái hoặc sản xuất hay tiêu thụ có tính thời vụ trong năm, một số đơn vị kinh doanh rơi vào thế yếu so với các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường.

Giải pháp chiến lược để đa dạng hóa là doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược đa dạng hóa bằng cách đầu tư phát triển các đơn vị kinh doanh mới hoàn toàn hoặc mua lại toàn bộ hoặc một phần doanh nghiệp đang gặp khó khăn về tài chính.

---------------------------------------

Chúng tôi đã giới thiệu nội dung bài Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập về đặc điểm của chiến lược tăng trưởng bằng cách đang dạng hóa, hội nhập theo chiều ngang, hội nhập dọc hay kết hợp (liên kết) theo chiều dọc...

Trên đây, VnDoc đã giới thiệu tới các bạn Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập. Ngoài ra, các bạn có thể tham khảo thêm nhiều tài liệu Cao đẳng - Đại học cũng như Cao học khác để phục vụ quá trình nghiên cứu hiệu quả hơn.