Định dạng chiến lược kinh doanh

VnDoc xin giới thiệu bài Định dạng chiến lược kinh doanh được chúng tôi sưu tầm và giới thiệu nhằm giúp các bạn nắm bắt kiến thức môn học một cách tốt hơn để có thể học và hoàn thành bài thi môn học một cách hiệu quả.

Lưu ý: Nếu bạn muốn Tải bài viết này về máy tính hoặc điện thoại, vui lòng kéo xuống cuối bài viết.

Dưới sự chỉ dẫn của mục tiêu, nhà quản trị cần lên kế hoạch danh mục kinh doanh cho doanh nghiệp. Danh mục kinh doanh là một tập hợp các đơn vị kinh doanh và sản phẩm cấu thành nên doanh nghiệp. Một danh mục kinh doanh tốt nhất là một danh mục phù hợp nhất với những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp nhằm nắm bắt được các cơ hội trong môi trường. Lập kế hoạch danh mục kinh doanh gồm hai bước: (1) Phân tích danh mục kinh doanh hiện tại và quyết định đơn vị kinh doanh nào nên được đầu tư thêm, hay ít đầu tư hơn hoặc không đầu tư nữa; (2) Hoạch định chiến lược sản phẩm/ thị trường bằng việc phát triển các chiến lược tăng trưởng hoặc thu hẹp kinh doanh.

Phân tích danh mục kinh doanh hiện tại

Hoạt động chính trong việc lập chiến lược là phân tích danh mục kinh doanh, thông qua đó ban lãnh đạo đánh giá các sản phẩm và đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ muốn đầu tư thêm nguồn lực vào những đơn vị kinh doanh đem lại lợi nhuận hơn và rút dần nguồn lực hoặc loại bỏ những đơn vị thua lỗ.

Muốn vậy, doanh nghiệp cần xác định những đơn vị kinh doanh chính của mình. Những đơn vị này được quản lý riêng và được gọi là những đơn vị kinh doanh chiến lược. Đơn vị kinh doanh chiến lược là một đơn vị hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có tuyên bố sứ mệnh và mục tiêu riêng, được lên kế hoạch một cách độc lập so với những đơn vị kinh doanh khác của doanh nghiệp. Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận của doanh nghiệp, một dòng sản phẩm gắn liền với bộ phận đó hoặc đôi khi có thể là một sản phẩm hoặc một nhãn hiệu riêng.

Tiếp theo, doanh nghiệp cần đánh giá tính tiềm năng của các đơn vị kinh doanh khác nhau để ra quyết định đầu tư cho từng đơn vị một cách thỏa đáng. Hầu hết các doanh nghiệp được tư vấn nên đầu tư vào đơn vị họ có thế mạnh khi thiết lập danh mục kinh doanh của họ, tập trung vào việc thêm những sản phẩm hoặc đơn vị kinh doanh phù hợp với năng lực và triết lý của doanh nghiệp.

Mục đích của lập chiến lược là tìm ra những cách thức mà doanh nghiệp có thể tận dụng tối ưu những điểm mạnh và nắm bắt những cơ hội hấp dẫn trong môi trường. Vì vậy, phương pháp phân tích danh mục chuẩn nhất đánh giá các đơn vị kinh doanh chiến lược trên hai khía cạnh: tính hấp dẫn của thị trường hay ngành kinh doanh đó và điểm mạnh cũng như vị trí các đơn vị kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp trên thị trường hoặc trong ngành kinh doanh. Tập đoàn Tư vấn Boston, một doanh nghiệp hàng đầu trong tư vấn quản lý, đã phát triển phương pháp lập danh mục kinh doanh nổi tiếng nhất-ma trận BCG. Theo phương pháp này, họ phân loại tất cả đơn vị kinh doanh chiến lược theo ma trận thị phần- tăng trưởng, xác định một doanh nghiệp có thể có bốn loại đơn vị kinh doanh chiến lược:

Ngôi sao (Stars)

Là người dẫn đầu trong một thị trường có độ tăng trưởng cao. Doanh nghiệp phải dùng một nguồn vốn đáng kể để SBU này đứng vững ở thị trường có mức tăng trưởng cao và chống lại sự cạnh tranh của các đối thủ. Các SBU Ngôi sao thường có khả năng sinh lợi và sẽ trở thành SBU “bò sữa” trong tương lai.

Bò sữa (Cash cows)

Khi tốc độ tăng trưởng của thị trường hàng năm giảm xuống dưới 10% thì SBU “Ngôi sao” trở thành “Bò sữa” nếu nó vẫn còn có phần tham gia thị trường tương đối lớn. Một Cash cow sản sinh ra rất nhiều tiền của mà không cần doanh nghiệp phải cung cấp nhiều nguồn lực tài chính cho nó vì tốc độ tăng trưởng của thị trường đã giảm xuống. Trong trường hợp các Cash cow bắt đầu mất dần đi phần tham gia thị trường tương đối của nó, doanh nghiệp cần phải cung cấp đủ tiền cho SBU này để duy trì vị trí dẫn đầu của nó về phần tham gia thị trường. Nếu không, các Cash cow có thể trở thành một Con Chó (Dog).

Con chó (Dogs)

Là các SBU có phần phân chia thị trường yếu (thấp) ở trong một thị trường có suất tăng trưởng chậm. Nói chung, các SBU này sinh ra lợi nhuận rất thấp hoặc bị lỗ không lớn. Doanh nghiệp cần xem xét việc có nên duy trì những đơn vị kinh doanh này không. Các Dogs tiêu xài tiền nong và sức lực, thời gian để quản lý nó nhiều hơn sự xứng đáng của nó.

Hoạch định chiến lược sản phẩm/ thị trường

Sau khi phân tích danh mục kinh doanh hiện tại, cùng với mục tiêu trong kinh doanh đã được xác định trước đó, nhà quản trị cần xác định chiến lược tăng trưởng hoặc thu hẹp kinh doanh. Với kết quả của phân loại các danh mục kinh doanh, nhà quản lý phải quyết định mỗi đơn vị kinh doanh sẽ đóng vai trò như thế nào trong tương lai. Các đơn vị kinh doanh chiến lược có thể theo đuổi một trong bốn nhóm chiến lược: Doanh nghiệp có thể đầu tư nhiều hơn vào những đơn vị kinh doanh để xây dựng thị phần. Hoặc doanh nghiệp có thể đầu tư vừa phải để giữ vững thị phần của các đơn vị kinh doanh chiến lược ở mức hiện tại. Doanh nghiệp cũng có thể áp dụng chiến lược thu hoạch thành quả, thu lợi lớn nhất trong ngắn hạn bất kể những hiệu ứng dài hạn. Cuối cùng, doanh nghiệp có thể rút vốn từ các đơn vị kinh doanh chiến lược bằng cách giải tán các đơn vị kinh doanh này, sử dụng nguồn lực cho những đơn vị kinh doanh chiến lược khác.

Theo thời gian, các đơn vị kinh doanh chiến lược thay đổi vị trí của chúng trên ma trận thị phần- tăng trưởng. Từng đơn vị kinh doanh chiến lược đều có một vòng đời. Rất nhiều đơn vị kinh doanh chiến lược khi bắt đầu thì thuộc loại “dấu hỏi” và sau đó chuyển thành những đơn vị kinh doanh thuộc loại “ngôi sao”, nếu đơn vị kinh doanh này thành công, sau đó trở thành “bò sữa” khi tốc độ tăng trưởng của thị trường giảm, và đến cuối vòng đời thì phá sản hoặc chuyển thành “con khuyển”. Doanh nghiệp cần tiếp tục đưa thêm những sản phẩm và đơn vị kinh doanh mới để một số sản phẩm/ đơn vị kinh doanh này trở thành loại “ngôi sao”, sau đó thành loại “bò sữa” để chúng tài trợ cho những SBU khác.

Cũng có thể sử dụng ma trận sản phẩm/ thị trường của Ansoff để xác định danh mục kinh doanh. Với 2 tiêu chí là sản phẩm và thị trường marketing có thể có 4 lựa chọn:

Thâm nhập thị trường. Mục tiêu của doanh nghiệp là tăng doanh số của sản phẩm hiện có trên thị trường hiện có bằng cách thu hút thêm khách hàng của đối thủ cạnh tranh nhờ vào các biện pháp giảm giá, tăng thêm ngân sách quảng cáo và cải tiến nội dung khuyến mãi..., trong khi vẫn không mất đi khách hàng đang có.

Mở rộng thị trường. Đây là chiến lược triển khai sản phẩm hiện có của doanh nghiệp sang những phân đoạn thị trường mới với mong muốn gia tăng được khối lượng bán nhờ vào việc khuyến mãi những khách hàng mới. Muốn vậy, người làm marketing phải phân tích các phân đoạn thị trường theo những đặc trưng cơ bản nhất, như thu nhập, tuổi tác, giới tính, hành vi mua hàng, mục đích sử dụng,...để phát hiện ra những khách hàng tiềm năng và tiếp cận họ bằng các giải pháp marketing thích hợp, nhằm biến họ thành khách hàng thực sự của doanh nghiệp.

Phát triển sản phẩm. Để chiếm giữ thị phần và gia tăng mãi lực trên thị trường hiện có, các nhà quản trị cần phải cân nhắc quyết định đổi mới sản phẩm hoặc đưa ra sản phẩm mới cho khách hàng của mình. Người làm marketing có thể cống hiến cho khách hàng những sản phẩm cải tiến có chất lượng cao hơn, chủng loại phong phú hơn, hình thức đẹp hơn, bao bì hấp dẫn hơn, dịch vụ hoàn hảo hơn, hoặc đưa ra những sản phẩm mới hứa hẹn những lợi ích mới,... tất cả đều nhằm vào việc câu dẫn khách hàng đến với sản phẩm của doanh nghiệp.

Đa dạng hóa. Chiến lược đa dạng hóa thường được áp dụng đối với những ngành kinh doanh mới trên những thị trường mới, hoàn toàn nằm ngoài những sản phẩm và thị trường hiện có của doanh nghiệp. Một số người quan niệm rằng một doanh nghiệp có thể thành công nếu biết lựa chọn nhảy vào những ngành công nghiệp mới có sức hấp dẫn, thay vì cố gắng để đạt hiệu suất trong một ngành công nghiệp thiếu sức mua.

Các doanh nghiệp buộc phải không chỉ phát triển chiến lược để tăng trưởng danh mục kinh doanh mà còn chiến lược để thu hẹp những đơn vị kinh doanh. Có nhiều lý do một doanh nghiệp có thể muốn bỏ đi sản phẩm hoặc thị trường của mình. Môi trường có thể thay đổi làm cho sản phẩm hoặc thị trường của doanh nghiệp mang lại ít lợi nhuận hơn. Doanh nghiệp có thể tăng trưởng quá nhanh hoặc bước vào khu vực thị trường mà doanh nghiệp thiếu kinh nghiệm. Điều này có thể diễn ra khi một doanh nghiệp thâm nhập vào quá nhiều thị trường nước ngoài mà không có những nghiên cứu cần thiết trước khi giới thiệu sản phẩm mới không đem lại giá trị ưu việt nào cho các khách hàng. Cuối cùng một vài sản phẩm hoặc đơn vị kinh doanh trở nên suy thoái và chết hẳn. Một chuyên gia marketing đã tổng kết vấn đề này như sau:

Với những nhãn hiệu và đơn vị kinh doanh không đem lại lợi nhuận và không còn thích hợp với chiến lược tổng thể, doanh nghiệp cần cẩn thận cân nhắc việc sử dụng chiến lược thu hoạch thành quả hoặc loại bỏ những nhãn hiệu này. Những đơn vị kinh doanh yếu thường ít nhận được sự quan tâm thích đáng của ban lãnh đạo. Các giám đốc nên tập trung vào những cơ hội tăng trưởng tiềm năng, không nên phí sức thử tận dụng những cơ hội kém phát triển.

---------------------------------------

Chúng tôi đã giới thiệu nội dung bài Định dạng chiến lược kinh doanh về đặc điểm của phân tích danh mục kinh doanh hiện tại..

Trên đây, VnDoc đã giới thiệu tới các bạn Định dạng chiến lược kinh doanh. Ngoài ra, các bạn có thể tham khảo thêm nhiều tài liệu Cao đẳng - Đại học cũng như Cao học khác để phục vụ quá trình nghiên cứu hiệu quả hơn.