Lợi thế và rủi ro của liên minh chiến lược toàn cầu

VnDoc xin giới thiệu bài Lợi thế và rủi ro của liên minh chiến lược toàn cầu được chúng tôi sưu tầm và giới thiệu nhằm giúp các bạn nắm bắt kiến thức môn học một cách tốt hơn để có thể học và hoàn thành bài thi môn học một cách hiệu quả.

Lưu ý: Nếu bạn muốn Tải bài viết này về máy tính hoặc điện thoại, vui lòng kéo xuống cuối bài viết.

Lợi thế của liên minh chiến lược toàn cầu

Việc mở rộng ra thị trường toàn cầu đang trở thành yêu cầu cấp thiết trong hoạt động kinh doanh của các công ty. Trên thực tế, các công ty đa quốc gia (MNEs) đã thực hiện nhiều chiến lược để mở rộng thị trường kinh doanh của mình ra thế giới như xuất khẩu, cấp phép, nhượng quyền, liên doanh và đầu tư để sở hữu toàn bộ cổ phần công ty (100% vốn nước ngoài). Mỗi chiến lược đều có những ưu điểm riêng nhưng lại hướng mục tiêu vào một thị trường cụ thể. Phương thức liên minh chiến lược toàn cầu mặc dù có một số nhược điểm như sẽ có nhiều thách thức trong việc quản lý liên minh khi các đối tác cùng chia sẻ việc quản lý các mục tiêu chung trong khi chúng lại gần như độc lập với nhau hay sẽ có những rủi ro tiềm năng vì GSA có thể ngẫu nhiên sẽ tạo ra đối thủ cạnh tranh ở các thị trường khác; tuy nhiên GSA thực tế có những ưu điểm hơn so với các chiến lược khác. Liên minh chiến lược toàn cầu nhìn chung có 6 lợi thế chính so với các chiến lược truyền thống.

Trước hết, sự độc lập của các đối tác được duy trì thậm chí sau khi liên minh được thành lập. Các bên trong liên minh phải được đối xử ngang bằng. Mặc dù các bên đang theo đuổi những mục đích chung ở một vài thị trường xác định, họ vẫn là những đối thủ cạnh tranh của nhau ở các thị trường khác. Trường hợp liên minh Star Alliance trong lĩnh vực hàng không là một thí dụ. Star Alliance được thành lập năm 1997 bởi United Airlines Canada, Scandinavian Airways System (SAS), Lufthansa, Thai Airways International và Varig Airlines. Năm 1998 có sự gia nhập thêm của Air New Zealand, Ansett, và All Nippon Airways (ANA). Mặc dù theo đuổi cùng mục tiêu để nâng cao chất lượng dịch vụ và giảm phiền nhiễu cho khách hàng, các hãng hàng không vẫn kinh doanh độc lập trên các thị trường. Thậm chí các hãng còn duy trì văn hóa kinh doanh truyền thống của họ trong quản lý kinh doanh. Đây chính là đặc trưng khác biệt của GSA so với chiến lược kinh doanh. Các bên trong một liên doanh cùng quản lý và kiểm soát hoạt động của liên doanh vì họ cùng chia sẻ quyền sở hữu liên doanh đó thông qua việc góp vốn.

Thứ hai; các đối tác trong liên minh chiến lược toàn cầu cùng chia sẻ lợi nhuận, rủi ro và quản lý hoạt động của liên minh. Giống như ưu điểm của chiến lược liên doanh, GSA sẽ giúp công ty giảm bớt rủi ro tài chính cũng như sự không ổn định về chính trị, luật pháp. Bên cạnh đó, đây là một trong những chiến lược hiệu quả nhất để vào một thị trường quốc gia hoặc thị trường khu vực có sự bảo hộ cao của chính phủ thông qua các hàng rào bảo hộ. Liên minh chiến lược cũng cho phép các đối tác cùng quản lý hoạt động của liên minh trên các thị trường cụ thể, Ngược lại, các chiến lược như cấp phép và nhượng quyền lại khác so với GSA, với chiến lược cấp phép, bên cấp giấy phép chỉ tạo ra một tài sản cho bên được cấp phép thông qua việc cho phép sử dụng thương hiệu, mẫu mã sản phẩm hay bí quyết công nghệ, Bên cấp giấy phép sẽ được nhận tiền bản quyền, phí hay một hình thức bồi hoàn nào đó. Bên cấp phép rất khó để kiểm soát việc sử dụng các tài sản của mình, thậm chí bên cấp phép có thể phải trả giá nếu bên được cấp phép trở thành đối thủ cạnh tranh trên cơ sở thích nghi và đổi mới thương hiệu, mẫu mã, bí quyết công nghệ. Đối với nhượng quyền, công ty mẹ có thể kiểm soát hoạt động của các đại lý độc quyền nhưng chiến lược này có rủi ro rất cao bởi vì công ty mẹ phải đầu tư để thành lập một chi nhánh ở nước ngoài và quản lý hoạt động của chi nhánh đó.

Thứ ba, liên minh chiến lược toàn cầu không tập trung vào một thị trường đơn lẻ, mà thường kinh doanh trên thị trường toàn cầu. Trong khi chiến lược liên doanh chỉ tập trung vào một thị trường quốc gia cụ thể hoặc để giải quyết một vấn đề xác định, GSA có những thị trường rộng lớn dựa trên cơ sở thị trường hiện có của các đối tác trong liên minh. Trở lại trường hợp của Star Alliance, khi kinh doanh riêng ở Air Canada chỉ cung cấp dịch vụ cho 69 thành phố của Canada, 50 điểm đến ở Mỹ và 54 thành phổ ở châu Âu, Trung Đông, châu Á, úc, các nước Caribbean, Mexico và các nước Nam Mỹ. Nhưng khi trở thành thành viên của Star Alliance, thị trường của Air Canada đã được mở rộng tới 755 sân bay ở 132 quốc gia. Trong khi đó, liên doanh với Titan Industries Ltd của Ấn Độ chỉ mang lại cho Timex của Mỹ thị trường tiêu dùng đồng hồ đeo tay của Ấn Độ với các kênh phân phối ở trong nước. Một chi nhánh được thành lập ở nước ngoài cũng chỉ có thể hoạt động ở thị trường đó, nơi mà mục tiêu kinh doanh đã xác định.

Thứ tư, liên minh chiến lược kết hợp được sức mạnh chuỗi giá trị khác nhau của các đối tác. Mỗi đối tác đều sở hữu một số lợi thế nhất định và việc kết hợp chúng lại với nhau sẽ là đòn bẩy sức mạnh của toán liên minh. Trường hợp thành công của liên minh Commercial Fan Moteur (CFM) International là một thí dụ. CFM là sự kết hợp giữa bộ phận sản xuất máy phản lực của General Electric (GE) và Snecma - một Công ty quốc doanh về không gian vũ trụ của Pháp. Trong khi GE tập trung vào lĩnh vực thiết kế hệ thống và công việc liên quan đến công nghệ cao, thì phía công ty Pháp lại tập trung vào sản xuất quạt, máy tăng thế và các bộ phận khác. Trong trường hợp Timex của Mỹ, lợi thế về các sản phẩm đồng hồ nổi tiếng, chất lượng cao của Timex US đã kết hợp với hệ thống phân phối bán lẻ của Titan ở thị trường Ấn Độ để tạo ra sức cạnh tranh to lớn cho liên doanh. Sự kết hợp sức mạnh của các bên không xảy ra trong chiến lược xuất khẩu hay chiến lược cấp phép.

Thứ năm, trong liên minh chiến lược toàn cầu, việc tiếp tục trao đổi công nghệ và nguồn lực giữa các đối tác là bắt buộc trên cơ sở nguyên tắc chia sẻ công nghệ và đóng góp nguồn lực. Các bên trong liên minh phải có trách nhiệm chia sẻ cùng nhau về kĩ năng, công nghệ và nguồn lực. Ví dụ trường hợp công ty vận tải Lufthansa Cargo liên kết với hãng hàng không Singapore Airlines, SAS và Deutsch Post để phát triển một mạng lưới vận tải hàng hóa, bưu kiện và hậu cần. Trong khi đó, chiến lược cấp phép không có sự trao đổi về công nghệ. Bên cấp giấy phép chỉ cho phép bên đối tác sử dụng nhãn hiệu sản phẩm, bằng phát minh sáng chế hoặc bí quyết công nghệ. Sau khi kết thúc hợp đồng, trách nhiệm của bên cấp giấy phép cũng sẽ kết thúc.

Thứ sáu, do chia sẻ công nghệ, kiến thức và nguồn lực, GSA sẽ tạo ra cơ hội rất lớn cho các đối tác học tập lẫn nhau. Liên minh chiến lược được coi là cách tốt nhất để một đối tác học hỏi từ các đối tác khác về việc cạnh tranh như thế nào, tổ chức quản lý ra sao, bằng cách nào để khai thác lợi thế cạnh làm thế nào để thích nghi với các thị trường nước ngoài. Các đối tác có thể học từ nhau về cách thức tổ chức, kỹ năng quản lý hoạt động kinh doanh và giải quyết các xung đột về văn hóa,... Bằng việc liên kết với Jaguar PLC ở thành phố Coventry (Vương quốc Anh), Ford Motor - một công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất xe ô tô của Mỹ đã sản xuất ra những kiểu dáng ôtô hiện đại đáp ứng nhu cầu của những người có thu nhập cao, trong khi trước đó Ford không thể có những kiểu dáng xe như vậy.

Rủi ro của liên minh chiến lược toàn cầu

Thông qua liên minh, các doanh nghiệp có thể hợp nhất các sản phẩm, kỹ năng và kiến thức mới mà lẽ ra nếu đơn phương công ty sẽ không có được.

Tuy nhiên việc hợp tác với một đối tác liên minh để học tập và xây dựng lợi thế cạnh tranh không phải là miễn phí. Không hiểu rõ các rủi ro và chi phí tiềm ẩn của liên minh, sự hợp tác có thể vô tình gây thiệt hại cho doanh nghiệp. Có thể tổng hợp bốn dạng rủi ro và chi phí gắn với quá trình liên minh là: rủi ro không tương thích giữa các đối tác, rủi ro rò rỉ kiến thức và kĩ năng, rủi ro phụ thuộc, và rủi ro từ các chi phí kiểm soát chiến lược trong hoạt động hàng ngày.

Rủi ro không tương thích giữa các đối tác

Ngay cả trong trường hợp các liên minh được thiết lập trên cơ sở hiểu biết tốt nhất, thì trong suốt thời gian hoạt động của liên minh vẫn phải đối mặt với những nguy cơ các đối tác có thể trở nên không tương hợp với nhau. Ví dụ như các công ty đã từng hợp tác để thiết kế một sản phẩm mới hay vào một thị trường mới có thể cảm thấy các lợi ích chiến lược của họ không còn phù hợp khi thị trường hay ngành sản xuất phát triển. Khi các đối tác nhận thấy các chiến lược dài hạn của mình đã thay đổi, họ sẽ phải xác định lại cơ sở của việc liên doanh này. Trong nhiều trường hợp, các doanh nghiệp đã từng có được mối quan hệ làm việc gần gũi và hài hòa có thể sẽ nhận ra rằng sự thay đổi trong chiến lược của họ hay trong các điều kiện ngành nghề thường dẫn đến sự không tương thích ngày càng tăng giữa các mục tiêu của họ.

Rủi ro chảy máu chất xám (kiến thức/kỹ năng)

Rất nhiều dạng thức hợp tác đòi hỏi các đối tác phải chia sẻ kiến thức và kỹ năng cho nhau để phát triển một công nghệ hoặc một sản phẩm mới. vấn đề mấu chốt của việc chia sẻ kiến thức là không thể giới hạn chặt chẽ được các đối tác sẽ sử dụng các kiến thức từ việc hợp tác như thế nào. vấn đề này đặc biệt quan trọng đối với các công ty đang phải đối mặt với sự hội tụ của các lĩnh vực. Ví dụ như, các ngành máy tính, truyền thông và hàng điện tò tiêu dùng đang phát triển khá giống nhau và điều này có nghĩa là một liên minh dựa vào việc thiết kế các kiểu máy tính mới cũng có thể ảnh hưởng đến các thiết bị viễn thông.

Rủi ro phụ thuộc vào đối tác

Các liên minh cũng có thể thường xuyên làm cho một doanh nghiệp bị phụ thuộc vào đối tác của họ. Sự phụ thuộc này có thể diễn ra mà bản thân doanh nghiệp cũng không nhận thấy. Ví dụ như nhiều hãng sản xuất ô tô của Mỹ tin rằng các liên doanh của họ với các công ty Nhật Bản hay của nước khác đã giúp họ tiết kiệm được thời gian và tiền của trong việc sản xuất các xe hơi loại nhỏ. Tuy nhiên, dần dần, các doanh nghiệp có thể trở nên phụ thuộc nhiều vào các đối tác để xây dựng các dòng xe mới cho họ. Kết quả là kỹ năng của doanh nghiệp - đặc biệt trong sản xuất - có thể bị thoái hóa, trong khi kỹ năng của các đối tác khác được cải thiện. Nói một cách khác, một công ty hoạt động như một nhà cung cấp chủ chốt một công nghệ hoặc một chu trình sản xuất chính cho một doanh nghiệp khác, sẽ có thể kiểm soát chặt chẽ các hoạt động của đối tác. Do đó, các doanh nghiệp có thể thấy rằng các liên minh sẽ làm rỗng ruột các kỹ năng của họ.

(4). Rủi ro phát sinh các chi phí cho việc kiểm soát và vận hành liên minh

Trong hoạt động tác nghiệp hàng ngày của một liên minh, các nhà quản lý thường gặp 3 loại chi phí: (1) chi phí phối hợp, (2) chi phí học tập và (3) chi phí do không linh hoạt.

Chi phí phối hợp: Lợi ích của liên minh chỉ có được khi hai bên đối tác làm việc mật thiết với nhau. Tuy nhiên, làm việc với một đối tác trong liên minh có thể gặp phải một loạt các vấn đề phức tạp và thách thức, đặc biệt nếu các giá trị, cơ cấu tổ chức, phương pháp vận hành của đối tác khác biệt so với của doanh nghiệp. Điều này có thể nhận thấy từ những thách thức to lớn trong ngành hàng không khi tham gia vào các liên minh nhiều đối tác từ nhiều vùng khác nhau trên thế giới. Văn hóa và phong cách tổ chức có khả năng mâu thuẫn khi các nhà quản lý đến tò các vùng khác nhau. Các nhà quản lý cũng phải đối mặt với những vấn đề mấu chốt như hình thức kế toán và sử dụng nguồn nhân lực trong phạm vi liên minh, bao gồm cả những câu hỏi như liệu một nhà quản lý đang làm việc cho đối tác này hay đối tác khác, và liệu sự phân công sẽ là tạm thời hay lâu dài. Những khó khăn như vậy đã nảy sinh khi các nhà quản lý từ IBM, Toshiba và Siemens cùng bắt tay thiết kế và xây dựng sản phẩm chip 256 Megabit. Các nhà quản lý của IBM cảm thấy rằng các đồng sự từ Toshiba hoàn toàn có xu hướng làm việc cộng tác nhóm và muốn sự đồng thuận trong từng khâu của quá trình thiết kế và thử nghiệm. Các nhà quản lý IBM cũng nhận thấy các nhà quản lý đến từ Đức của Siemens lại quá lo lắng về vấn đề chi phí và chi tiết của thiết kế kỹ thuật. Các nhà quản lý Nhật Bản và Đức đã bất đồng trong việc tiếp cận các thiết kế thử nghiệm không chắc chắn, có tính rủi ro, những vấn đề không được phê duyệt của các nhà quản lý cấp cao hơn vấn đề khác biệt trong ngôn ngữ và phiên dịch cũng làm cho sự hợp tác trở nên phức tạp.

Nói một cách khác, chi phí cho việc phối hợp và quản lý một liên minh vượt quá nhiều so với cấu trúc quản lý đơn giản của chính liên minh này. Các chi phí cho việc phối hợp sẽ tăng theo phương thức quản lý hàng ngày và các vấn đề xung quanh mối quan hệ đối tác. Các mâu thuẫn trong việc đạt được sự đồng thuận của các đối tác trong các vấn đề quản lý thường không được nhìn nhận trước. Hơn nữa, sự phối hợp còn liên quan tới việc quyết định mức độ kiến thức được chia sẻ. Dòng kiến thức chia sẻ một chiều quá nhiều cho đối tác có thể đẩy doanh nghiệp này vào vị trí phụ thuộc đầy rủi ro.

Chi phí học tập: Các doanh nghiệp tập trung học hỏi từ các đối tác của mình. Điều này đòi hỏi nhiều công sức từ phía người tiếp nhận hơn là người chuyển giao. Các doanh nghiệp không thể học hỏi nếu họ thiển cận hay quá tự tin về những điều họ có thể tiếp thu từ phía đối tác trong liên minh của họ. Deawoo - một doanh nghiệp Hàn Quốc đã thành lập một liên doanh với Caterpillar để học hỏi cách làm sản phẩm xe nâng hàng và các thiết bị máy móc xây dựng liên quan khác. Khi Deawoo có thể làm chủ được các thiết kế và kỹ năng sản xuất cần thiết để chế tạo thiết bị cho chính mình, công ty đã mua lại các lợi ích của Caterpillar trong liên doanh và bắt đầu cạnh tranh lại với chính Carterpillar trong thị trường toàn cầu. Samsung cũng trải qua những trường hợp tương tự khi hợp tác với nhà sản xuất xe nâng của Mỹ - Clark Equipment. Rõ ràng cả Deawoo và Samsung đều không kỳ vọng có thể hợp tác với các đối tác Mỹ trong một thời gian dài hơn. Khi họ đã tiếp nhận được cái mình cần, họ sẽ cạnh tranh lại chính các đối tác. Trong cả hai ví dụ trên cho thấy các nhà quản lý đã phải chủ động tiếp thu thật nhanh các kỹ năng quản lý mới từ phía các đối tác trong khi phải bảo vệ chính các công nghệ của mình khỏi sự tiếp cận mạnh mẽ của các đối tác.

Học tập không chỉ có nghĩa là cải tiến các sản phẩm hiện tại mà còn là cải tiến các kỹ năng gốc có thể giúp cho doanh nghiệp tăng sức cạnh tranh. Nỗ lực này làm nảy sinh các chi phí phụ do việc học hỏi đòi hỏi các nỗ lực khác để xác định công nghệ nào là quan trọng, hữu ích và có thể tiếp nhận được chúng một cách hiệu quả. Để tiếp thu hiệu quả, các đối tác phải cẩn thận, không quá tự tin khi làm việc với một doanh nghiệp khác.

Chi phí do không linh hoạt: Các liên minh có thể thúc ép chiến lược tương lai của công ty cho dù có nhiều lợi ích hiện tại. Thậm chí ngay cả khi hợp đồng và các thỏa thuận đã được đàm phán tốt nhất nhưng không thể dự đoán được các sự kiện tương lai có thể làm rối loạn hay thay đổi các điều kiện của liên minh. Do vậy, các nhà quản lý cần phải linh hoạt trong việc giải quyết các tình huống khác nhau có thể nảy sinh khi họ làm việc với đối tác bởi trên thực tế một số liên minh đã hạn chế khả năng của doanh nghiệp trong việc triển khai các hoạt động mới. Trong một số trường hợp, các liên minh có thể giới hạn khả năng của doanh nghiệp trong việc thâm nhập vào các thị trường mới - nơi mà một đối tác đã từng có mặt.

---------------------------------------

Chúng tôi đã giới thiệu nội dung bài Lợi thế và rủi ro của liên minh chiến lược toàn cầu về những lợi thế của liên minh chiến lược toàn cầu, rủi ro phụ thuộc vào đối tác, rủi ro chảy máu chất xám, không tương thích giữa các đối tác, liên minh chiến lược toàn cầu..

Trên đây, VnDoc đã giới thiệu tới các bạn Lợi thế và rủi ro của liên minh chiến lược toàn cầu. Ngoài ra, các bạn có thể tham khảo thêm nhiều tài liệu Cao đẳng - Đại học cũng như Cao học khác để phục vụ quá trình nghiên cứu hiệu quả hơn.