Thiết kế công việc

Thiết kế công việc được chúng tôi sưu tầm và giới thiệu nhằm giúp các bạn nắm bắt kiến thức môn học một cách tốt hơn để có thể học và hoàn thành bài thi môn học một cách hiệu quả.

Lưu ý: Nếu bạn muốn Tải bài viết này về máy tính hoặc điện thoại, vui lòng kéo xuống cuối bài viết.

Tổ chức là một chức năng cơ bản của quản lý liên quan đến việc lựa chọn những công việc phải làm, xác định những người nào sẽ làm công việc đó, các công việc được phối hợp với như như thế nào trong quá trình triển khai thực hiện, ai phải báo cho ai về những việc gì, những quyết định được xây dựng ở cấp nào?

Công tác tổ chức sẽ được khởi đầu bằng việc xác lập một cấu trúc tổ chức thích hợp, nó là nền móng của tổ chức, là bộ xương xác định các thống số cơ bản của tổ chức. Sau đó nhà tổ chức tiến hành thiết lập các điều lệ và tiêu chuẩn hóa nhằm khởi tạo những nguyên tắc vận hành hoạt động cơ bản của tổ chức làm cơ sở cho việc thiết kế công việc và bố trí nhân viên.

Thiết kế công việc là một bước quan trọng của tiến trình tổ chức nói chung, đó là quá trình kết hợp các phần việc rời rạc lại với nhau để hợp thành một công việc trọn vẹn nhằm giao phó cho một cá nhân hay một nhóm nhân viên thực hiện. Nói cách khác, thiết kế công việc là quá trình xác định các công việc cụ thể cần hoàn thành và các phương pháp được sử dụng để hoàn thành công việc đó, cũng như mối quan hệ của công việc với các công việc khác trong tổ chức

1. Các biến số ảnh hưởng đến thiết kế công việc

Việc lựa chọn kiểu thiết kế công việc tùy thuộc vào trạng thái hiện tại của các biến số sau:

Tính thông lệ của công việc: Tính thông lệ của công việc được thể hiện ở mức độ xuất hiện của các công việc, một công việc được gọi là có tính thông lệ cao khi mà công việc đó có xu hướng xuất hiện thường xuyên, ổn định trong một khoảng thời gian dài. Ngược lại một công việc được gọi là tính phi thông lệ thấp khi mà nó xuất hiện không có quy luật, bất thường, mức độ xuất hiện không thường xuyên, không ổn định.

Dòng công việc: Dòng công việc trong tổ chức thường chịu ảnh hưởng bởi tính chất, bản chất của sản phẩm hay dịch vụ. Sản phẩm hay dịch vụ thường gợi ý trình tự hoặc sự cân đối giữa các công việc nếu công việc muốn hoàn thành hiệu quả. Ví dụ như khung của xe hơi phải được xây dựng trước bộ phận cản sốc và cửa. Sau khi trình tự công việc được phân định, sự cân đối giữa các công việc mới được thiết lập.

Chất lượng cuộc sống lao động: (Quality Working Of Life). Chất lượng cuộc sống lao động là một khái niệm khá mới mẻ đối với chúng ta, tuy nhiên nó lại là một khái niệm khá quen thuộc của những người quản lý theo trường phái nhân văn. Chất lượng cuộc sống lao động của một người nào đó chính là mức độ thỏa mãn các cấp độ nhu cầu khác nhau của họ trong cuộc sống hàng ngày. Vì trong thời đại ngày nay, cuộc sống riêng tư của mỗi cá nhân và công việc mà họ đang làm không còn có một ranh giới rõ ràng, nó có xu hướng càng ngày càng xóa nhòa đi ranh giới đó cho nên khi nguyên cứu chất lượng cuộc sống, người ta phải quan tâm đến chất lượng toàn diện đó là “chất lượng cuộc sống lao động”.

Khoảng 200 năm trước đây, khi Adam Smith nghiên cứu những lý thuyết đầu tiên về quản lý của mình, ông đã chứng minh được rằng: năng suất lao động có mối quan hệ chặt chẽ với việc phân công lao động, việc chia tách các công việc phức tạp thành các phần việc đơn giản rồi giao cho từng cá nhân thực hiện các phần việc đó trong khuôn khổ hợp tác lao động của nhiều người sẽ tạo ra năng suất lao động cao. Đến đầu thế kỷ 20, Taylor đã xây dựng một hệ thống quản lý khoa học trong đó nêu lên ưu điểm của việc hệ thống hóa và thể thức hóa các công việc, điều này đã mở ra cho nhân loại một thời đại của quản trị khoa học với những thành công vang dội trong quản lý. Vào những năm 50 cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền đại công nghiệp cơ khí nên lúc này thiết kế công việc chủ yếu lại hướng vào chuyên môn hóa. Ngày nay, công nhân công nghiệp được giáo dục tốt hơn và có những ước vọng cao hơn về chất lượng cuộc sống. Giờ làm việc trong ngày, ngày lễ, ngày nghỉ phép, thời gian giải lao, những niềm tin tôn giáo, thái độ và tính chất phức tạp của người công nhân ảnh hưởng rất lớn đến thiết kế công việc. Vì vậy trong khoảng 30 năm trở lại đây, thiết kế công việc đã có sự thay đổi cơ bản về chất, việc thiết kế công việc chuyển trọng tâm hướng vào con người nhằm thỏa mãn tốt hơn những nhu cầu của bản thân con người lao động. Lúc này nhiều phương pháp thiết kế công việc ngoài chuyên môn hóa ra đời, đó là các phương pháp thiết kế công việc có chất lượng cuộc sống lao động cao (QWL)

Khả năng của người lao động: Khả năng của người lao động ảnh hưởng rất lớn đến thiết kế công việc. Khi Henry Ford sử dụng dây chuyền sản xuất, ông nhận thấy rằng các công nhân tiềm năng thiếu vắng kinh nghiệm hoạt động các dây chuyền tự động hóa. Vì thế công việc được thiết kế đơn giản và đòi hỏi ít công tác đào tạo.

Tính chất của môi trường: Theo quan điểm hệ thống, mỗi doanh nghiệp được xem như là một hệ thống hoạt động trong môi trường của nó, đó là tập hợp các hệ thống, phân hệ khác có mối quan hệ tác động qua lại với doanh nghiệp.

Doanh nghiệp tác động với môi trường thông qua đầu ra còn môi trường tác động lên doanh nghiệp thông qua đầu vào. Khi môi trường thay đổi, trạng thái ổn định của doanh nghiệp trong môi trường cũng bị phá vỡ. Để thiết lập lại trạng thái cân bằng mới, các doanh nghiệp phải có những phản ứng thích đáng trước sự thay đổi của môi trường nhằm thay đổi trạng thái hiện tại của doanh nghiệp cho phù hợp với trạng thái của môi trường đã thay đổi. Theo quan điểm này, việc thiết kế công việc cũng phải phù hợp với trạng thái vận động biến đổi của môi trường, khi môi trường ổn định thì các kiểu thiết kế công việc thiên về kết cấu chặt chẽ, ngược lại khi môi trường nhiễu loạn thì thiết kế có xu hướng thiên về kiểu linh hoạt.

2. Những phương pháp thiết kế công việc cho cá nhân

Chuyên môn hóa công việc: Đây là kiểu thiết kế công việc dựa trên cơ sở phân tích công việc thành các động tác, thao tác, bước công việc sau đó giao phó cho mỗi cá nhân chỉ phải thực hiện một bước công việc hoặc một vài thao tác nào đó với quy trình thực hiện công việc đã được xây dựng một cách tối ưu. Bản chất của kiểu thiết kế này là chia nhỏ công việc, giao cho mỗi cá nhân ít việc nhưng khối lượng cho mỗi phần việc tăng lên. Với cách tiếp cận này, người thiết kế sẽ phân loại mỗi phần việc trong công việc thành những thao tác, động tác được sắp xếp nhằm tối thiểu thời gian và những nỗ lực của người lao động. Một khi công việc đã được phân loại, một khối lượng phần việc được nhóm gộp trong công việc. Kết quả đó là chuyên môn hóa. CMH công việc nhằm làm giảm phạm vi công việc, phân chia thời gian để hoàn thành công việc. CMH giúp tiết kiệm thời gian, cần ít đầu tư và cho phép người công nhân học việc nhanh chóng. Chi phí đào tạo tạm giữ ở mức thấp nhất vì người công nhân chi cần thạo một việc.

Cách tiếp cận này nhấn mạnh đến tính hiệu quả trong sự nỗ lực, thời gian, chi phí lao động, đào tạo và thời gian học việc. Ngày nay, kỹ thuật này còn rất hữu hiệu và được sử dụng trong các hoạt động dây chuyền. Điều này đặc biệt hữu ích khi phải đối phó với tình trạng công nhân thiếu kiến thức hoặc người công nhân có ít kinh nghiệm trong hoạt động công nghiệp (dây chuyền).

Những ưu điểm của chuyên môn hóa

Phát huy cao độ khả năng lao động của người lao động trên cơ sở hợp lý hóa các động tác, thao tác. Nâng cao trình độ tay nghề người công nhân góp phần gia tăng năng suất lao động.

Tiết kiệm thời gian lao động đặc biệt là thời gian lao động chuẩn bị và kết thúc (thời gian chuẩn-kết). Phát huy hiệu quả cao độ việc sử dụng máy móc thiết bị nhờ chuyên môn hóa MMTB nên chi phí MMTB thấp.

Tiết kiệm thời gian và chi phí đào tạo nhân công

Những hạn chế của chuyên môn hoá

Nhàm chán công việc gây căng thẳng cho người lao động và làm giảm năng suất.

Tính cơ động kém, khả năng thích ứng với sự thay đổi kém do đó khi môi trường biến động thì kiểu tổ chức này không hiệu quả.

Rủi ro do các trục trặc cao do ảnh hưởng của dây chuyền.

b/ Luân chuyển công việc: Đây là kiểu thiết kế công việc chuyên môn hóa trượt ngang. Về nguyên tắc, mỗi công việc vẫn được thiết kế theo chuyên môn hóa như đã trình bày trên, song sự chuyên môn hóa chỉ áp dụng cho công việc còn người lao động lại thay đổi bằng cách chuyển chỗ làm việc theo một quy trình nhất định. Thường thì nhân viên làm việc ở mỗi vị trí công tác không quá 2-3 năm còn nhà quản trị thì khoảng 4-5 năm sẽ được chuyển đổi vị trí công tác một lần, việc chuyển đổi vị trí này được thực hiện chủ yếu trong phạm vi nhóm công việc có chuyên môn giống hoặc gần nhau.

Ưu điểm của luân chuyển công việc

Thỏa mãn được những ưu điểm cơ bản của CMH

Làm giảm sự căng thẳng, nhàm chán, cải thiện chất lượng cuộc sống lao động (QWL) cho người lao động nên tạo được sự hứng thú trong lao động.

Tạo điều kiện cho người lao động nâng cao trình độ nghề nghiệp một cách toàn diện nên tạo điều kiện cho công ty có thể linh hoạt sử dụng lao động trong tương lai

Hạn chế của luân chuyển công việc

Dễ làm rối loạn sản xuất do luân chuyển, khi luân chuyển công việc thì người lao động chưa làm quen kịp.

Phức tạp việc kiểm soát, tổ chức.

c/ Mở rộng công việc: Đây là kiểu thiết kế công việc dựa trên việc mở rộng phạm vi thực hiện công việc của nhân viên bằng cách tăng thêm việc và giảm khối lượng công việc trong mỗi phần việc. Kiểu thiết kế công việc này là hậu quả của quá trình phát triển nhanh chóng của trình độ sản xuất xã hội khiến cho môi trường hoạt động của các doanh nghiệp biến đổi không ngừng, chu kỳ sống sản phẩm bị rút ngắn, tính thông lệ hóa giảm xuống. Mặt khác, trình độ của người lao động ngày càng tăng lên, họ có khả năng đảm nhiệm tốt nhiều công việc khác nhau cùng lúc do đó việc thiết kế công việc theo hướng mở rộng công việc là cách thiết kế hợp lý nhằm đảm bảo thích ứng tốt với sự thay đổi đồng thời khai thác triệt để khả năng lao động của nhân viên.

Ưu điểm của mở rộng công việc

Thỏa mãn người lao động tốt nhất, luôn tạo ra tính hấp dẫn trong công việc.

Tính linh hoạt và cơ động cao, nhanh chóng thích ứng với những chuyển biến của môi trường.

Hạn chế của mở rộng công việc

Sử dụng thời gian và các nguồn lực kém hiệu quả.

d/ Làm phong phú hóa công việc: Đây là kiểu thiết kế công việc bằng cách mở rộng công việc theo chiều sâu. Người ta gia tăng thêm nhiệm vụ và quyền hạn theo chiều sâu cho người lao động, tạo điều kiện cho người lao động được tự quyết định nhiều hơn trong phạm vi công việc của họ đồng thời mức độ tự chịu trách nhiệm cũng tăng lên tương ứng.

Ví dụ: Trước đây một nhân viên bưu điện chuyên làm nhiệm vụ phân loại và đóng dấu các loại bưu phẩm, giấy tờ nay chuyển sang vừa chịu trách nhiệm tiếp nhận, phân loại, đóng dấu và phân phát bưu phẩm giấy tờ trong phạm vi một khu vực dân cư nào đó.

Trong hai thập niên qua, nhiều tổ chức khác nhau đã cân nhắc đến kỹ thuật làm phong phú công việc. Phong phú hóa công việc tạo sự thỏa mãn cao hơn đối với công việc. Nó gia tăng trách nhiệm, sự tự do cá nhân và mức độ tự kiểm soát, chú trong phát triển công việc theo chiều dọc ví dụ như công ty AT&T’s Bell System đã từng làm. Người chủ trương ủng hộ phong trào này là Fredrick Herzberg, phong phú hóa công việc là tiến trình thay đổi nội dung của công việc làm cho người công nhân cảm thấy thử thách hơn trong công việc. Phong phú hóa công việc không liên quan, chú trọng đến việc thăng thưởng nhưng mở rộng phạm vi và trách nhiệm của người công nhân trong việc thực hiện công việc, điều mà còn hạn chế ở nhiều công ty. Người công nhân có cơ hội giành quyền chủ động sáng tạo, được công nhận, có trách nhiệm và sự phát triển cá nhân. Mặc dầu không phải lúc nào phong phú hóa công việc cũng thành công nhưng nó mang lại những cải tiến đáng kể trong việc thực hiện công việc và thỏa mãn tốt hơn cho người lao động.

Theo Fredrick Herzberg, khi tiến hành phong phú hóa công việc cần tuân theo 5 nguyên tắc sau:

Gia tăng những đòi hỏi về công việc: Công việc nên thay đổi trong cách thức gia tăng mức độ khó khăn và trách nhiệm.

Gia tăng trách nhiệm giải trình của người công nhân: Cho phép phân chia nhiều quyền hành trong thực hiện công việc, và gia tăng sự kiểm soát cá nhân trong khi trách nhiệm cuối cùng vẫn thuộc về người quản lý.

Tạo một thời gian biểu làm việc tự do và hợp lý: Trong giới hạn cho phép, những cá nhân cũng có thể thực hiện công việc theo thời gian biểu riêng của mình.

Cung cấp thông tin phản hồi: Tốt hơn là người công nhân báo cáo trực tiếp tình hình thực hiện công việc một cách thường xuyên lên người giám sát.

Cung cấp những kinh nghiệm mới: Vị trí và hoàn cảnh làm việc nên bao gồm cả những kinh nghệ, mới và tạo sự phát triển cá nhân.

Phong phú hóa công việc vẫn dựa trên nền tảng của CMH nhưng có sự cải tiến cơ bản bằng cách giao cho người lao động nhiều quyến quyết định hơn trong công việc của mình, qua đó làm phong phú hóa công việc của họ tăng nhiệt tình lao động, giảm nhàm chán và căng thẳng.

Những ưu điểm của phong phú hóa công việc

Đảm bảo CMH theo từng công việc.

Tính linh hoạt cơ động cao nên khả năng chuyển hóa tốt.

Phát huy cao độ khả năng làm việc của người lao động trên cơ sở phát huy tính chủ động sáng tạo.

Những hạn chế của phong phú hóa công việc

Các nguồn lực bị chia nhỏ nên giảm lợi thế quy mô.

Khả năng kiểm soát hệ thống giảm.

e/ Thiết kế công việc theo Modul: Thiết kế công việc theo môđun là một phương pháp thiết kế rất mới mẻ. Theo phương pháp thiết kế này, nhà thiết kế cần nghiên cứu kỹ lưỡng về các công việc cần phải thực hiện sau đó họ tìm cách chia nhỏ công việc thành các phần việc nhỏ cố gắng sao cho mỗi phần việc như vậy có thể được một người lao động hoàn thành trong vòng 2 giờ. Các phần việc phân chia phải mang tính đồng nhất. Sau đó người ta cho phép người lao động được tự do lựa chọn phần việc của mình theo ý thích. Nếu có những phần việc nhàm chán hoặc khó khăn không ai thích làm thì nhà quản trị sẽ tiến hành chia đều cho mọi người.

Ưu điểm của kiểu thiết kế này: Tính linh hoạt và tính cơ động rất cao. Hoàn toàn thỏa mãn người lao động, hoàn toàn bình đẳng. Luân chuyển công việc nhanh.

Hạn chế của kiểu thiết kế này: Trình độ tổ chức quản lý phải rất cao mới có thể thực hiện được.

Trình độ người lao động cao và có ý thức lao động cao.

3. Những phương pháp thiết kế công việc theo nhóm

Hiện nay trên thế giới đang có xu hướng chuyển sang thiết kế công việc theo nhóm, đây là kiểu thiết kế được xem là hiện đại nhất, nó phù hợp với xu thế gia tăng sự hợp tác lao động trong điều kiện phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và thông tin hiện nay. Sau đây là các phương pháp thiết kế công việc theo nhóm thông dụng:

a/ Nhóm lao động hội nhập: Áp dụng cho các công việc đòi hỏi sự hợp tác ở cấp nhóm. Nhóm được tổ chức bao gồm nhiều chuyên môn khác nhau để có khả năng thực hiện được một khối lượng công việc hoàn chỉnh nhất định. Đứng đầu mỗi nhóm là nhóm trưởng có nhiệm vụ điều khiển sự phối hợp hoạt động chung của nhóm, nhóm được giao quyền lực rất lớn từ việc tổ chức sản xuất, mua bán nguyên vật liệu cho đến việc lựa chọn nhân sự và trả lương cho nhân viên.

b/ Nhóm lao động tự quản: Đây là kiểu tổ chức lao động bằng cách làm phong phú hóa công việc theo chiều sâu. Các nhóm lao động hỗn hợp được giao cho các mục tiêu phải thực hiện trong những khoảng thời gian nhất định với mức chi phí cho trước, nhóm có trách nhiệm tự xác định các nhiệm vụ phải làm và tổ chức thực hiện các nhiệm vụ đó. Nhóm được giao toàn quyền quyết định mọi vấn đề quản lý để thực hiện mục tiêu. Đặc điểm của nhóm lao động hội nhập là không có người phụ trách chung, mọi công việc của nhóm sẽ do tất cả mọi thành viên của nhóm cùng nhau thảo luận và quyết định.

Nhóm chất lượng: Đây là dạng của nhóm xung kích thu hút toàn những người tình nguyện, được huấn luyện kỹ để khắc phục các nhiệm vụ đặc biệt quan trọng, khó khăn khi cần thiết. Nhóm chất lượng không phải là một cấu trúc ổn định mà nó chỉ được hình thành khi có nhu cầu, lúc đó các thành viên của nhóm liên quan đến vấn đề cần giải quyết sẽ được triệu tập để tham gia giải quyết vấn đề, khi công việc hoàn thành nhóm sẽ tự giải tán, các thành viên trở về làm việc tại bộ phận làm việc chính của mình. Nhóm này chủ yếu hoạt động ngoài giờ, các thành viên của nhóm thường không đòi hưởng thù lao mà là tự nguyện, họ được doanh nghiệp cấp kinh phí để nghiên cứu.

4. Thiết kế lại công việc hướng vào người lao động

Một khái niệm được định ra làm cầu nối giữa nhiệm vụ của công ty với sự thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng là thiết kế lại công việc định hướng vào người lao động. Người lao động được khuyến khích tham gia vào việc thiết kế lại công việc của họ nhằm có lợi cho cả tổ chức và chính họ. Người lao động có thể đề nghị sự thay đổi trong thiết kế công việc nhằm làm cho công việc của họ hấp dẫn và thỏa mãn hơn, nhưng họ cũng phải chi ra cách thức tốt hơn trong việc đạt thành mục tiêu của bộ phận mình tham gia. Với cách tiếp cận này những đóng góp của mỗi người đều được công nhận, trong trọng tâm vẫn hoàn thành mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức.

Chú ý: Để nâng cao chất lượng cuộc sống thì công việc cần được thiết kế hiệu quả. Thiết kế công việc hiệu quả là tìm ra sự hòa hợp giữa tính hiệu quả và nhân tố hành vi. Yếu tố hiệu quả nhấn mạnh đến hiệu suất trong khi yếu tố hành vi lại quan tâm nhiều hơn đến người lao động. Vai trò của các chuyên gia nhân sự là phải tạo sự cân bằng giữa các nhân tố này. Khi công việc được chuyên môn hóa, nhà thiết kế công việc có thể đơn giản chúng bằng cách cắt giảm số lượng phần việc. Nếu công việc được đa dạng hóa (những kiểu thiết kế công việc kể trên ngoại trừ CMH), chúng phải được mở rộng và làm cho phong phú

---------------------------------------

Chúng tôi đã giới thiệu nội dung bài Thiết kế công việc về các điểm thiết kế lại công việc hướng vào người lao động, những phương pháp thiết kế công việc theo nhóm, các biến số ảnh hưởng đến thiết kế công việc..

Trên đây, VnDoc đã giới thiệu tới các bạn Thiết kế công việc. Ngoài ra, các bạn có thể tham khảo thêm nhiều tài liệu Cao đẳng - Đại học cũng như Cao học khác để phục vụ quá trình nghiên cứu hiệu quả hơn.