Tuyển mộ nhân viên

Tuyển mộ nhân viên được chúng tôi sưu tầm và giới thiệu nhằm giúp các bạn nắm bắt kiến thức môn học một cách tốt hơn để có thể học và hoàn thành bài thi môn học một cách hiệu quả.

Lưu ý: Nếu bạn muốn Tải bài viết này về máy tính hoặc điện thoại, vui lòng kéo xuống cuối bài viết.

Nếu áp dụng các biện pháp nếu trên đây cũng không giải quyết được vấn đề nhân lực, chúng ta sẽ tuyển mộ nhân viên theo hai hướng nội bộ và hướng bên ngoài.

1. Nguồn nội bộ

1.1. Môi trường bên trong của tuyển mộ

Mặc dầu thị trường lao động và chính phủ có tác động mạnh đến công tác tuyển mộü thì những hoạt động riêng và các chính sách của tổ chức cũng ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển mộ. Ngày càng tăng dần, các quản trị gia muốn tuyển mộ và thu hút những công nhân tài năng thì phải có những tác động lớn đến môi trường nội bộ nhằm làm cho mọi người cảm thấy hài lòng với công việc và khuyến khích họ đóng góp tích cực vào việc hoàn thành công việc. Nhiều quản trị gia tin rằng một môi trường làm việc tốt là cách thức tốt nhất đề công ty có thể thành công trong dài hạn và ở phạm vi toàn cầu.

1.2. Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là rất cần thiết để thu hút những công nhân nhiều triển vọng. Chi sau khi xem xét những thay đổi về nguồn tuyển mộ và xác định phương pháp hiệu năng nhất để tiếp cận chúng thì nhà quản trị nguồn nhân lực mới có thể phác thảo ra kế hoạch tuyển mộ.

1.3. Các chính sách thăng tiến

Chính sách thăng tiến của một tổ chức cũng tác động đến công tác tuyển mộ. Một tổ chức có thể áp dụng chính sách thăng tiến từ nguồn nội bộ hay lựa chọn những ứng viên từ bên ngoài. Tùy thuộc vào hoàn cảnh mà chính sách nào có giá trị hơn.

Thăng tiến từ bên trong (Promotion from within: PFW) là một chính sách điền khuyết những chức vụ trống cao hơn với những nhân viên hiện tại. Chính sách này khuyến khích nhân viên cố gắng phấn đấu để được thăng tiến. Khi nhìn thấy những nhân viên trong công ty mình được thăng tiến sẽ làm cho người công nhân nhận thức rõ hơn cơ hội của họ và cố gắng phấn đấu hết sức mình.

Một thuận lợi khác của tuyển mộ từ bên trong là quản trị gia thường nhìn thấy được khả năng của người công nhân. Đối với những công việc được thực hiện một mình thì khó có thể tiêu chuẩn cho thăng tiến, tuy nhiên hầu hết mối quan hệ giữa cá nhân và chất lượng công việc thì được biết khá rõ.

Hơn nữa khi tuyển ứng viên từ trong nội bộ thì sẽ tốt hơn vì nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc. Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp, do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết tìm ra cách thức để đạt được mục tiêu đó.

Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc; kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.

Một thuận lợi khác nữa là sẽ thu được lợi ích cao từ những đầu tư trong quá khứ cho một cá nhân, khi công nhân làm việc lâu trong công ty thì họ sẽ có những đóng góp nhiều hơn. Tuy nhiên, chính sách thăng tiến từ bên trong cũng có khiếm khuyết. Phó tổng giám đốc phụ trách nhân lực của một nhà máy sản xuất ô tô khuyến cáo rằng: “Nếu nhấn mạnh và cứng nhắc với chính sách PFW thì có thể dẫn đến sai lầm, thiếu đi sự mở rộng và cả những sáng tạo theo ý kiến của tôi thì mục tiêu đúng là khoảng 80% những vị trí thăng tiến là từ trong nội bộ”. Bắt đầu từ bây giờ thì một làn sóng mới về ý tưởng và sự cải cách phải được tiến hành nếu công ty muốn giữ vững vị thế cạnh tranh.

Hơn nữa, việc tuyển nhân viên vào một chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ rập khuôn lại theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, không dấy lên được bầu không khí thi đua mới. Điều này rất nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ, hoạt động kém hiệu quả.

Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”, họ là những người ứng cử vào chức vụ nào đó còn trống nhưng không được tuyển chọn, từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, dễ chia bè phái, mất đoàn kết, khó làm việc.

2. Các mối quan hệ thuê mướn và trả công

Việc quy định các mối quan hệ cũng ảnh hưởng đến việc tuyển mộ. Trong khi một số công ty khuyến khích các mối quan hệ công việc và tình bạn bè thì một số công ty khác lại không. Và mối quan hệ thân thiện lại bị lẫn tránh. Từ đó tạo ra tâm lý thụ động và bầu không khí không hợp tác giữa các nhân viên.

Chú ý: Một khi vấn đề vẫn còn được xét trong quan hệ chung, hầu như có rất ít những rắc rối về việc nhân viên ủng hộ quá nhiệt thành chính sách đề bạt từ dưới lên. Việc không lấy người ngoài đã hạn chế sự tranh chấp về những cương vị đó và tạo ra cho nhân viên của hãng một sự độc quyền trong việc vươn sang lĩnh vự quản lý. Tuy nhiên, nhân viên sẽ đi đến hoài nghi với sự khôn ngoan của chính sách này, khi họ gặp phải một trường hợp cụ thể nào đó, trong đó một người trong số họ sẽ được lựa chọn để đề bạt. Cảm giác này có ở mọi cấp trong tổ chức, chủ yếu là vì sự sống còn nếu được đề bạt và lòng đố kỵ. Sự phức tạp này thể hiện rõ nhất khi tiến hành lựa chọn viên tổng quản trị trong số các vị về quản trị kinh doanh, tài chính và kỹ thuật. Những người quản lý khi đó thường hay ngả về hướng dễ chọn hơn, đó là lựa chọn từ bên ngoài.

Nhiều công ty ủng hộ việc đề bạt từ nội bộ. Ví dụ William P. Given, khi còn là chủ tịch của công ty American Brake Shoe, đã viết: “chính sách của chúng tôi là tạo cho người của chúng tôi lợi thế vươn lên khi có cơ hội. Chúng tôi tin tưởng rằng nếu chúng tôi không có một ai có thể bồi dưỡng được thì cũng chẳng hay ho gì cho người của chúng tôi nếu phải tuyển dụng người ngoài”. Điều này còn được nhấn mạnh thậm chí nhiều hơn nữa ở công ty Sears, Roebuck and Company. Trong sổ tay dành cho những nhân viên có triển vọng người ta viết, “ở Sears chính sách đề bạt nội bộ không phải chi ở một giai đoạn hay chỉ là một khẩu hiệu. Đó là một thực tế, được đảm bảo bằng các biện pháp điều hành cụ thể để chắc chắn rằng điều đó sẽ được thực hiện”. Tương tự, công ty Mobil Oil tuyên bố rằng chính sách của họ là bố trí cán bộ vào mọi công việc, nếu có thể được, từ chính nguồn nhân lực bên trong tổ chức; và Procter & Gamble đã xác nhận rằng họ gắn bó chặt chẽ với chính sách đề bạt nội bộ của chính mình.

Việc đề bạt nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp không chỉ mang lại những giá trị tích cực gắn với đạo đức và danh tiếng của doanh nghiệp mà nó còn cho phép tận dụng được những tiềm năng sẵn có về những người quản lý giỏi tiềm tàng trong số những nhân viên của hãng. Tuy vậy, cho dù những giá trị tích cực và không thể đánh giá được này có quan trọng đến đâu, việc theo đuổi chúng cũng không được che mắt những ủy viên quản trị về mối nguy hiểm được đề cao quá đáng hay quá tin tưởng vào nguồn cán bộ này..

Các giả thiết làm cơ sở cho chính sách đề bạt nội bộ, hoặc nhân viên mới phải được tuyển dụng theo tiềm năng quản lý của họ, trong số những nhân viên cả mới lẫn cũ, phải tồn tại một số lượng đủ nhiều những ứng cử viên đủ trình độ để đề bạt. Giả thiết thứ hai có thể không chắc chắn, đặc biệt nếu chúng ta không thuê được những người có tiềm năng để đề bạt và không có nhiều cố gắng để giúp họ tự vươn lên.

Một mối nguy hiểm khác thể hiện bởi chính sách đặc biệt chỉ đề bạt nội bộ là ở chỗ nó có thể dẫn đến việc chọn lựa để đề bạt những người mà có lẽ họ chỉ bắt chước theo những cấp trên của họ. Điều này không nhất thiết là điều xấu, đặc biệt nếu thực sự người ta đã tiếp thu được những phương pháp làm việc, thói quen và quan điểm tốt; nhưng điều đó có khả năng chỉ là một điều lý tưởng khó đạt tới được. Một thực tế là các doanh nghiệp thường cần đến những con người từ bên ngoài nhằm mang lại những tư tưởng và cách làm mới. Do đó, có lý do chính đáng để tránh việc sử dụng một chính sách đặc biệt chỉ đề bạt nội bộ mà thôi.

Mặc khác, một chính sách chỉ đề bạt nội bộ cũng có thể rất thích hợp với một công ty rất lớn như Sears, Roebuck, Du Pont hay General Motors. Những công ty như vậy và những tổ chức phi kinh doanh lớn có thể có nhiều nhân viên có trình độ để đưa vào các vị trí khác nhau làm cho việc đề bạt nội bộ thực sự có điều kiện gần giống với chính sách ganh đua mở. Tuy nhiên, ngay cả ở những công ty lớn như vậy, có lẽ cũng cần phải mở ra bên ngoài, như General Motors đã làm khi họ tuyển mộ phó chủ tịch để phụ trách bộ phận tham mưu về kiểm tra môi trường.

Phương pháp sử dụng trong tuyển mộ từ nội bộ

Tuyển người theo cách này thường được gọi là tuyển nhân viên hiện hành (present employees), nghĩa là nhân viên đang làm việc trong công ty.Tuyển nhân viên trong nội bộ công ty là một thủ tục phức tạp. Để có thể xác định được có bao nhiêu ứng viên từ trong nội bộ, các doanh nghiệp nên có những thông tin về số lượng, chất lượng và đặc điểm cá nhân của nhân viên thông qua việc thu thập và xây dựng hồ sơ nhân viên, biểu đồ thuyên chuyển nhân viên và phiếu thăng chức.

Đối với các chức vụ quản trị gia cao cấp, thường công ty áp dụng hồ sơ thuyên chuyển. Trong biểu đồ thuyên chuyển nhân viên thường chỉ rõ các yếu tố: khả năng thực hiện công việc hiện tại, khả năng thăng tiến của ứng viên cho các chức vụ quan trọng

---------------------------------------

Chúng tôi đã giới thiệu nội dung bài Tuyển mộ nhân viên về các mối quan hệ thuê mướn và trả công,các chính sách thăng tiến, hoạch định nguồn nhân lực và môi trường bên trong của tuyển mộ...

Trên đây, VnDoc đã giới thiệu tới các bạn Tuyển mộ nhân viên. Ngoài ra, các bạn có thể tham khảo thêm nhiều tài liệu Cao đẳng - Đại học cũng như Cao học khác để phục vụ quá trình nghiên cứu hiệu quả hơn.