Tăng tốc gián tiếp

VnDoc xin giới thiệu bài Tăng tốc gián tiếp được chúng tôi sưu tầm và giới thiệu nhằm giúp các bạn nắm bắt kiến thức môn học một cách tốt hơn để có thể học và hoàn thành bài thi môn học một cách hiệu quả.

Lưu ý: Nếu bạn muốn Tải bài viết này về máy tính hoặc điện thoại, vui lòng kéo xuống cuối bài viết.

Bằng các quyết định riêng lẻ mà chúng ta dần dần đưa đối tác đến mục tiêu cuối cùng. Phương pháp này có ưu thế là giúp chúng ta sớm bắt đầu thực hiện mục đích của mình, giảm khả năng không may.

Các kiểu phương pháp tăng tốc ra quyết định

Phương pháp ám thị. Hầu như tất cả mọi người đều trải qua sự chống đối vô ý thức, thậm chí có thể nói là cảm thấy sợ rơi vào tình huống kiểu “Bây giờ tôi cần phải quyết định”. Do đó, tùy theo khả năng có thể mà nói về cách giải quyết có điều kiện sao cho đối tác có thể thư giãn và làm quen dần với nó.

Giải pháp theo giai đoạn. Có thể dự báo được kết luận cuối cùng của đối tác nếu giả thiết rằng luận điểm cơ bản đã được thông qua. Khi đó chỉ có thể thừa nhận giải pháp sơ bộ hoặc giải pháp riêng lẻ. Như vậy, có thể gây tác động mạnh mẽ đến đối tác theo hướng cần thiết (bằng cách ám thị).

Như vậy chúng ta đã ghi nhận những thời điểm riêng biệt của quá trình ra quyết định trước khi đối tác đồng ý với quyết định.

Giải pháp từng phần nhằm đạt mục tiêu mong muốn bao gồm các bước:

+ Xác định bộ phận mà hoạt động ở đó cần xem xét lại.

+ Xác định khối lượng công việc phải làm.

+ Xác định những yếu tố cần thiết cho công việc của từng phần tử.

+ Lựa chọn, đào tạo cán bộ thừa hành trực tiếp hoặc gián tiếp.

Giải pháp lựa chọn. Có thể tăng hiệu lực của phương pháp giải quyết từng phần bằng cách kết hợp với kỹ thuật đưa ra giải pháp lựa chọn. Trong trường hợp này, chúng ta không đòi hỏi đối tác có muốn cải tiến phương pháp làm việc hiện hành hay không? Không hỏi xem họ có muốn giới thiệu với ban lãnh đạo của mình về lý thuyết hiện đại trong công tác quản lý, không hỏi họ xem có bảo vệ việc soạn thảo phương pháp kế hoạch hóa. Nên hỏi họ:

+ Cần phải cải tiến công việc gì (chỉ cải tiến bộ phận tài vụ hay hoạt động của toàn bộ tổ chức).

+ Đối tác có đề nghị giới thiệu cho giám đốc hoặc cán bộ nghiệp vụ hoặc cán bộ bộ phận quản lý về lý thuyết hiện đại trong công tác quản lý hay không?

+ Có nên chỉ áp dụng phương pháp kế hoạch hoá mới đối với các kế hoạch của xí nghiệp hay không?

Điều quan trọng khi cả hai giải pháp đều làm chúng ta vừa ý như nhau, cần từng bước nhớ lại các phương pháp kể trên (giải pháp theo giai đoạn, từng phần và giải pháp lựa chọn) thì chúng ta sẽ giải quyết được các nhiệm vụ trung gian. Có thể làm như vậy khi chúng ta chưa bị bắt buộc phải tăng tốc ra quyết định cần thiết cuối cùng. Ở đây khả năng không thành công ít hơn so với trường hợp tăng tốc trực tiếp.

Tất cả các phương pháp tăng tốc gián tiếp việc ra quyết định kể trên đều có hiệu quả nếu còn nếu kết hợp lại thì sẽ thu được hiệu quả cao hơn. Sử dụng các phương pháp đó ta đưa đối tác vào “ngõ cụt vô hại”. Họ bị sa vào ngõ cụt và tự nhiên tiến dần đến giải pháp cuối cùng. Ví dụ, về cách sử dụng phối hợp các biện pháp: “Thưa đồng chí giám đốc! Giả sử đồng chí đã tìm hiểu vấn đề đầu tư tài chính cho các xí nghiệp luyện kim của chúng ta, giải pháp đồng bộ (cả gói) nào phù hợp với đồng chí hơn cả (giải pháp theo giai đoạn)? Giải pháp A hay giải pháp B? (giải pháp lựa chọn). Đồng chí nghĩ gì về điều đó? (vấn đề then chốt).

Một số vấn đề cần chú ý về mặt chiến thuật

Kết thúc cũng như mở đầu cuộc đàm phán đòi hỏi sự quan tâm đặc biệt. Người nghe nhớ nhất là đoạn cuối của bài phát biểu. Họ có thể tiếp thu một điểm duy nhất đó là kết luận của bài phát biểu. Trước đó có thể từ nọ xếp cạnh từ kia, ý nghĩ nọ tiếp theo ý nghĩ kia, nhưng kết luận chẳng bị động chạm thiệt hại gì, nghĩa là những câu nói cuối cùng có tác động dai dẳng nhất đến đối tác. Vì thế nên ghi chép và học thuộc lòng một số câu nói cuối cùng hay ít nhất là câu kết luận. Các nhà kinh doanh có kinh nghiệm thường suy nghĩ trước hai hoặc ba nhóm câu kết luận để sau đó tuỳ theo diễn biến quá trình thương lượng mà quyết định nên phát biểu kết luận chặt chẽ hay kết luận với mức độ nhẹ nhàng.

Việc tách riêng phần kết luận khỏi các giai đoạn khác của cuộc đàm phán rất quan trọng. Có thể bằng câu nói sau: “Nào bây giờ chúng ta tóm tắt kết quả. Chúng ta đã kết thúc đàm phán ở đây”. Tất nhiên sau đó cần phải tập trung chú ý đến câu nói cuối cùng.

Nhiệm vụ hàng đầu của chúng ta là đưa đối tác đến mục tiêu, giúp cho họ khắc phục được trở ngại cuối cùng.

Các nhà kinh doanh cho rằng tồn tại một “thời điểm tâm lý thuận lợi” nào đó cần thiết cho việc chuyển sang hành động. Tuy vậy, trên thực tế không tồn tại thời điểm phù hợp chuyển sang hành động và ra quyết định.

Kinh nghiệm đã mách rằng tốt nhất là duy trì luận điểm: Không bao giờ được vội vàng đưa ra sáng kiến, nhưng không nên đợi chờ “thời điểm tâm lý thuận lợi quá lâu”.

Như vậy khi nào cần phải tăng tốc (thúc đẩy) việc ra quyết định? Điều kiện cần và đủ để chuyển sang giai đoạn kết thúc như sau:

+ Nếu thông qua các câu hỏi thông tin và câu hỏi kiểm tra chúng ta đã đưa được cuộc đàm phán đến mục tiêu cần thiết.

+Đã đưa ra lý lẽ có tác động đến đối tác cụ thể.

+ Nếu chúng ta đã trả lời thỏa đáng các câu hỏi được đặt ra trong quá trình đàm phán.

+ Nếu chúng ta đáp ứng lại thỏa đáng lời phê bình, phản hồi của đối tác.

+ Nếu chúng ta đã thiết lập được quan hệ (tiếp xúc được) với đối tác và tạo được bầu không khí thuận lợi cho việc kết thúc đàm phán.

Khi các điều kiện trên đã được thỏa mãn thì không cần thiết phải buộc đối tác hành động. Ngược lại chính đối tác có thể đề nghị thúc đẩy nhanh việc ra quyết định.

Nếu đối tác không thể hiện thái độ sẵn sàng ra quyết định thì đây không phải là nguyên nhân chấm dứt việc quan sát họ. Thực ra khó mà xác định được đối tác đã ra quyết định hay chưa qua nét mặt của họ. Nhưng luận điểm của các nhà tâm lý cho rằng không có ai thay đổi lập trường cá nhân về vấn đề mà họ đề nghị lại không có biểu hiện thay đổi bề ngoài.

Vì vậy, chúng ta cần chú ý quan sát và phân tích xem đối tác nói gì, làm gì. Có nghĩa là cần phải theo dõi từng câu nói, từng biểu hiện vô tình hay hữu ý trong các câu hỏi có liên quan đến công việc và sự kiện sau khi ra quyết định. Ví dụ, của phản ứng như vậy:

+ “Liệu tôi có giành thắng lợi trong trường hợp này…?”

+ “Anh có tin rằng chúng ta sẽ hoàn thành tất cả những kế hoạch, những biện pháp đúng thời hạn hay không?”

+ “Còn anh có tham gia và thực hiện đề án lần này không?”

+ “Khi nào có thể bắt đầu thực hiện đề án này?”

+ “Có vấn đề gì về thời hạn hay không?”

Nếu trong cuộc đàm phán của chúng ta có một số đối tác tham dự và một trong số đối tác hỏi người khác câu hỏi điển hình sau: “Này ông bạn đồng nghiệp, ông nghĩ gì về đề nghị này?” thì chúng ta với mức độ nào đó có thể tin tưởng rằng một trong số họ đã quyết định vấn đề.

Những thay đổi hành động của đối tác bao gồm nhóm các biểu hiện chứng tỏ rằng đàm phán sắp kết thúc như:

+ Đối tác từ trạng thái thả lỏng sang trạng thái vươn về phía trước vẻ quan tâm hoặc ngược lại buông hoặc nắm bàn tay.

+ Đối tác thể hiện cử chỉ thân thiện.

+ Đối tác nghe bài phát biểu của ta với vẻ đồng tình, đôi khi gật đầu.

- Đối tác lật đi lật lại đề án của chúng ta xem các số liệu, kế hoạch chuẩn bị cho cuộc đàm phán.

- Thay đổi mức độ tham gia của đối tác vào cuộc đàm phán, tốc độ phát biểu và tham gia tranh luận. Đây hầu như là dấu hiệu chính xác nói rằng đối tác đã ra quyết định. Tự họ sẽ nói cho chúng ta biết đó là quyết định nào.

Một vài việc có tính chất tế nhị mang đặc điểm phổ biến về chiến thuật giúp cho việc làm rõ bầu không khí kết thúc cuộc đàm phán như:

Nếu chúng ta nhận thấy rằng đối tác nhăn trán để tìm lời phê bình phù hợp thì chúng ta tin tưởng rằng lời phê bình không phải là nguyên nhân thực sự làm cho đối tác không hành động. Cần phải cố gắng tìm hiểu, khai thác hết lời phê bình, phản đối còn lại bằng cách áp dụng sáng suốt kỹ thuật đặt câu hỏi dưới dạng sau: “Mức độ hiệu quả của hệ thống quản lý hiện hành có đáp ứng được đòi hỏi ngày càng cao không? Nếu không thì theo ý kiến của anh việc đưa vào hệ thống tổ chức có nhược điểm gì?”.

Đa số các trường hợp bằng cách đó chúng ta biết được nguyên nhân thực sự làm cho đối tác chống đối việc ra quyết định. Chúng ta nhắc lại ngắn gọn một lần nữa ưu điểm chưa được thảo luận. Nên nhớ rằng cần phải lựa chọn thời điểm thuận lợi nhất để bước vào giai đoạn ra quyết định, chằng hạn khi chúng ta đã thỏa thuận hoàn toàn với đối tác về vấn đề cụ thể nào đó.

Nên tránh các đề nghị có tính chất lựa chọn như: “Anh cần phải quyết định về tổ chức lại công tác giao thông nội bộ trước khi kết thúc quý 2” hoặc “Nếu như anh chưa thể quyết định ngày hôm nay thì có thể lui việc thảo luận đề án vô thời hạn”.

Điều quan trọng là phải tự tin tưởng tuyệt đối vào các ưu thế của các quyết định mà chúng ta ủng hộ. Chỉ có những ai tự tin thực sự mới có thể thuyết phục người khác có hiệu quả vì “nhiệt độ” của đối tác đang nghe chúng ta nói thấp hơn nhiệt độ của chúng ta trong thời điểm phát biểu ý kiến.

Nên đề phòng sẵn sàng trường hợp “không”, sự từ chối của đối tác không phải là cái cớ để kết thúc đàm phán. Chúng ta nên có phương án sẵn sàng cho phép tiếp tục đàm phán và khắc phục sự từ chối “không” của đối tác.

Tất nhiên không được đơn giản chấm dứt bài phát biểu của mình mà cần phải kết thúc với một câu nói độc đáo nào đó.

Không được tỏ ra chán nản. Đôi khi có trường hợp một câu nói nào đó trong bài phát biểu của chúng ta lại mang lại kết quả bất ngờ, mặc dù chúng ta dự phòng câu nói có thể hay hơn. Chúng ta sẽ không thể kết thúc đơn giản được vì nó. Có những người khi đã nói thì không thể dừng lại mặc dù đã nói hết tất cả.

Trong trường hợp đó chỉ cần nhớ câu châm ngôn “Kết thúc mà không có kết luận là điều không hay nhưng kết luận mà không có kết thúc thì đó là điều đáng sợ”.

Chúng ta tất nhiên không phải là thiên tài để có thể thực hiện tất cả những mục tiêu đã định trước. Điều đó do nhiều nguyên nhân. Chúng ta không có điều kiện chuẩn bị lập luận sắc bén; gặp phải lời phê bình phản đối của đối tác mà chúng ta buộc phải đồng ý; đối tác chưa sẵn sàng ra quyết định. Ở trường hợp khác chúng ta gặp phải đối tác mạnh hơn, có khả năng hơn, có trình độ hơn để phá chiến lược của chúng ta. Đôi khi xảy ra điều bất ngờ làm hỏng hoàn toàn quá trình chuẩn bị đàm phán. Cần phải làm gì trong các trường hợp đó? Cần phải làm gì để cứu mình khi bị dồn đến chân tường? Khi nào phải lùi bước?

Trước khi bắt đầu cuộc đàm phán cần phải suy nghĩ và định ra mục tiêu tối thiểu và hướng lùi bước trong trường hợp đối tác ngăn cản chúng ta thực hiện mục tiêu cơ bản và buộc chúng ta lùi bước. Điều đó có nghĩa là chúng ta phải xác định các mục tiêu khác nhau có thể chấp nhận được trong trường hợp mục tiêu cơ bản không được đối tác chấp nhận.

+ Yêu cầu tối thiểu đối với mục tiêu dự phòng là gì?

+ Khái quát các lý lẽ lập luận được đối tác chấp nhận, đồng tình.

+ Vô hiệu hóa những điểm tiêu cực trong kết luận.

+ Củng cố, khẳng định kết quả đã đạt được bắc cầu cho cuộc đàm phán tiếp theo.

Khi đã có nhất trí đối với kết luận cuối cùng thì công việc đơn giản nhưng rất có ý nghĩa đối với người chủ trì đàm phán là tuyên bố kết thúc và đi đến ký kết thỏa thuận hay hợp đồng đồng thời đưa ra bản thông điệp hợp tác và triển khai thắng lợi những vấn đề đã ký kết và thỏa thuận.

Ký kết hợp đồng

Đàm phán thành công, các bên sẽ tiến hành ký kết hợp đồng.

Khi soạn thảo, ký kết hợp đồng cần lưu ý những điểm sau:

- Cần thỏa thuận thống nhất với nhau cả những điều kiện, điều khoản cần thiết trước khi ký hợp đồng.

- Cần đề cập đến cơ sở pháp lý và mọi vấn đề có liên quan, đối với hợp đồng thương mại quốc tế thì cần tránh phải dùng tập quán thương mại địa phương để giải quyết những tranh chấp phát sinh sau này.

- Hợp đồng không được có những điều khoản trái với pháp luật hiện hành.

- Khi soạn hợp đồng cần trình bày rõ ràng, chính xác, tránh dùng những từ mập mờ, có thể suy luận ra nhiều cách.

- Hợp đồng thường do một bên soạn thảo, trước khi ký kết bên kia cần kiểm tra thật kỹ lưỡng, đối chiếu với những thỏa thuận đã đạt được trong đàm phán.

+ Người đứng ra ký hợp đồng phải là người có thẩm quyền.

+ Ngôn ngữ dùng để xây dựng hợp đồng phải là ngôn ngữ các bên cùng thông thạo và thống nhất.

---------------------------------------

Chúng tôi đã giới thiệu nội dung bài Tăng tốc gián tiếp về các kiểu phương pháp tăng tốc ra quyết định, một số vấn đề cần chú ý về mặt chiến thuật...

Trên đây, VnDoc đã giới thiệu tới các bạn Tăng tốc gián tiếp. Ngoài ra, các bạn có thể tham khảo thêm nhiều tài liệu Cao đẳng - Đại học cũng như Cao học khác để phục vụ quá trình nghiên cứu hiệu quả hơn.

Đánh giá bài viết
1 62
0 Bình luận
Sắp xếp theo
Cao đẳng - Đại học Xem thêm