Các công cụ hỗ trợ phân tích cho hoạch định chiến lược

Chúng tôi xin giới thiệu bài Các công cụ hỗ trợ phân tích cho hoạch định chiến lược được VnDoc sưu tầm và giới thiệu nhằm giúp các bạn nắm bắt kiến thức môn học một cách tốt hơn để có thể học và hoàn thành bài thi môn học một cách hiệu quả.

Lưu ý: Nếu bạn muốn Tải bài viết này về máy tính hoặc điện thoại, vui lòng kéo xuống cuối bài viết.

Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ SWOT

Đánh giá về điểm mạnh, điểm yếu hay còn gọi là phân tích bên trong trên các giác độ như nhân sự, công nghệ, uy tín, mối quan hệ, văn hóa...Việc đánh giá này chỉ mang tính tương đối, chủ yếu có sự so sánh với mặt bằng chung trong ngành công nghiệp.

Phân tích về các cơ hội, đe dọa hay còn gọi là phân tích bên ngoài vì các nhân tố đó đến từ môi trường bên ngoài. Những khía cạnh liên quan đến các cơ hội và đe dọa có thể do sự biến động của nền kinh tế, sự thay đổi trong chính sách của nhà nước, cán cân cạnh tranh thay đổi... Nếu như việc phân tích này thực hiện một cách kỹ lưỡng và sáng suốt các chiến lược cấp ngành đề ra sẽ có thể nắm bắt được các cơ hội và sẵn sàng đối phó với các đe dọa có thể xảy ra. Trong thực tế mô hình SWOT được sử dụng khá rộng rãi và được coi như là công cụ phân tích chiến lược hiệu quả

Các thành phần của SWOT có thể gợi ý về các giải pháp chiến lược nhằm phát huy các điểm mạnh để tận dụng cơ hội và ngăn chặn các mối đe dọa hay biết được các điểm yếu để hạn chế trong việc nắm bắt các cơ hội.

Nhóm phương án chiến lược được hình thành:

Chiến lược SO: Sử dụng điểm mạnh để khai thác các cơ hội bên ngoài

Chiến lược ST: Sử dụng điểm mạnh để né tránh các nguy cơ

Chiến lược WO: Hạn chế điểm yếu để khai thác cơ hội

Chiến lược WT: Tối thiểu hóa các điểm yếu để né tránh các nguy cơ

Ma trận phát triển và tham gia thị trường - BCG (Bonston Consulting Group)

Đây là một trong những cách tiếp cận phổ biến nhất trong việc xác định chiến lược cấp doanh nghiệp, và cũng là một trong những công cụ chiến lược quan trọng chỉ đạo việc phân phối nguồn lực do nhóm tư vấn quản trị hàng đầu của Mỹ là Boston BCG: Boston Consulting Group đưa ra vào đầu những năm 1970 (nên còn được gọi là ma trận BCG: BCG Matrix).

Cách tiếp cận này cho rằng, trong số những sản phẩm kinh doanh của doanh nghiệp, có những sản phẩm đầy hứa hẹn, có những sản phẩm cần loại dần dần, lại có những sản phẩm mà nếu duy trì việc sản xuất chúng thì sẽ nguy hại đến sự tồn tại của doanh nghiệp, và cuối cùng là những sản phẩm rất "khó nghĩ" khiến doanh nghiệp không biết nên sử sự như thế nào cho phải. Từ đó, căn cứ vào thị phần (cao, thấp) của từng loại sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất và tốc độ tăng trưởng dự đoán (cao, thấp) của thị trường đối với từng loại sản phẩm đó, BCG đã đưa ra cách phân đoạn các vị thế của sản phẩm (hay nhóm sản phẩm), được gọi là ma trận cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp, với các chiến lược thích hợp, tương ứng với từng vị thế đó.

Nguyên lý xây dựng ma trận BCG dựa trên việc xác định 2 biến số chiến lược:

Trục hoành biểu thị thị phần tương đối (RMS – Relative Market Share): là tỷ số giữa doanh số của SBU so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất (hoặc thứ nhì nếu mình là mạnh nhất). Khi SBU của doanh nghiệp có vị trí dẫn đầu trong một ngành thì thị phần tương đối của nó sẽ lớn hơn 1.

Trục tung biểu thị tốc độ tăng trưởng của ngành trong đó có bao gồm SBU của doanh nghiệp (MGR: Market Growth Rate): Phản ánh tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường tính theo %. Tăng trưởng 10% lấy làm điểm cân bằng. Tốc độ lớn hơn 10% được gọi là tăng trưởng càng nhanh, nhỏ hơn 10% được gọi là tăng trưởng chậm, thậm chí có thể tăng trưởng âm. Tốc độ tăng trưởng cũng thể hiện nhu cầu tài chính (vốn đầu tư, vốn lưu động) của SBU. Những hoạt động kinh doanh có tốc độ tăng trưởng càng cao thì càng có nhu cầu đầu tư lớn.

Ma trận BCG được chia làm 4 ô. Mỗi SBU được biểu diễn bằng 1 vòng tròn, độ lớn của mỗi vòng tròn thể hiện tỷ lệ doanh thu sinh ra bởi SBU so với tổng doanh thu của toàn doanh nghiệp. Mỗi vòng tròn SBU sẽ nằm ở 1 trong 4 ô của ma trận BCG

Sản phẩm "Ngôi sao" (Stars): Là những sản phẩm vừa có tốc độ tăng thị trường lớn (nhu cầu về sản phẩm đang tăng nhanh), vừa có thị phần cao (nhiều người tiêu dùng ưa chuộng nhãn hàng sản phẩm của doanh nghiệp).

Thông thường sản phẩm "Ngôi sao" là ngành kinh doanh có tiềm năng tăng trưởng lớn và lợi nhuận cao. Tuy vậy, bởi vì đang tăng mạnh, nên sản phẩm tăng Ngôi sao đòi hỏi phải đầu tư nhiều và liên tục, nên tiền mặt được tạo ra ở nhóm sản phẩm này có thể có mà cũng có thể không (vốn thu hồi được bao nhiêu có thể lại được đổ vào tái đầu tư).

Chiến lược đối với loại sản phẩm này là doanh nghiệp tiếp tục đầu tư để chiếm lĩnh thị trường.

- Sản phẩm "Con bò sữa" (Cash Cows): Là những sản phẩm có thị phần tương đối lớn, nhưng lại nằm trong ngành công nghiệp đã chín muồi hay tăng trưởng chậm.

Vì đã chín muồi nên những đầu tư lớn vào thiết bị và quảng cáo sẽ không cần nữa. Kết quả là sản phẩm thuộc nhóm này tạo ra khá nhiều tiền mặt (nên được gọi là "Con bò sữa").

Chiến lược của công ty đa kinh doanh đối với loại sản phẩm này là vắt tiền mặt ở sản phẩm con bò sữa càng nhiều càng tốt, hạn chế đầu tư vào con bò sữa, giữ nó ở mức duy trì có thể, và sử dụng sữa (tiền mặt) của con bò đó để đầu tư vào những sản phẩm ngôi sao có nhiều hứa hẹn.

Ví dụ, máy giặt hai cửa của hãng Sanyo là sản phẩm con bò sữa của công ty này.

Sản phẩm "Nghi vấn" (Question marks): Là những sản phẩm có thị trường (nhu cầu) đang tăng trưởng rất mạnh, nhưng doanh nghiệp lại có thị phần khá nhỏ.

Đây là những sản phẩm có tính chất đầu cơ và có độ mạo hiểm lớn. Vì thị trường tiêu thụ của loại sản phẩm này đang tăng trưởng mạnh mẽ, mà thị phần của doanh nghiệp lại rất khiêm nhường, việc mở rộng sản xuất đòi hỏi vốn lớn, nên đứng trước những sản phẩm "khó nghĩ" này, một số doanh nghiệp mạnh dạn, đánh liều đầu tư để tăng thị phần của mình, trong khi những doanh nghiệp khác lại có thể "ngại" đầu tư theo kiểu "ăn chắc", họ "chặc lưỡi" rồi cho qua, và sự may rủi là phó mặc tại "số trời".

Sản phẩm "Bỏ đi" (Dogs): Là những sản phẩm có thị phần thấp trong một thị trường trì trệ (nhu cầu rất thấp), hay khá hơn, thì trong một thị trường tăng trưởng chậm.

Thông thường, đối với nhóm sản phẩm loại này, ví dụ như vô tuyến đen trắng, doanh nghiệp chỉ bị thua thiệt thêm, vì doanh thu của nó thường không đủ bù cho việc nuôi nó. Chiến lược đối với sản phẩm loại này là dần dần phải từ bỏ việc sản xuất chúng.

Phương pháp ma trận BCG này nói lên nếu doanh nghiệp chịu hy sinh những lợi nhuận ngắn hạn để có thị phần, thì sẽ có được lợi nhuận dài hạn hơn. Ngôi sao này cũng sẽ trở thành con bò sữa khi thị trường tiêu thụ của nó bước sang giai đoạn chín muồi. Khó quyết định nhất vẫn là những sản phẩm ở phạm trù nghi vấn. Một số cần phải giải thể, trong khi số khác cần phải biến thành ngôi sao. Khu nghi vấn chính là khu mạo hiểm của doanh nghiệp và chủ doanh nghiệp thường thận trọng, chỉ muốn đầu tư hạn chế, nhất là trong điều kiện môi trường pháp lý ở nước ta còn chưa ổn định. Còn sản phẩm "Chó" thì không nghi ngờ gì là phải thanh lý lấy số tiền đó cho vào sản phẩm ngôi sao hay sản phẩm nghi vấn, hoặc có những thay đổi cần thiết để kéo dài tuổi thọ của chúng.

Như vây Doanh nghiệp khi phân tích ma trận BCG sẽ giúp cho việc phân bổ các nguồn lực cho các SBU một cách hợp lý, để từ đó xác định xem cần hay bỏ một SBU nào đó. Tuy nhiên ma trận này cũng bộc lộ một số điểm yếu là: Quá đơn giản khi chỉ sử dụng hai chỉ tiêu: RMS và MGR để xác định vị trí của USB trên thị trường mà không đưa ra được chiến lược cụ thể cho các SBU, không xác định vị trí của SBU kinh doanh các sản phẩm mới.

Mô hình "Năm lực lượng" của M.Porter

Năm lực lượng được Porter đưa ra thể hiện trong sơ đồ sau là những mối quan hệ giữa các nhà quản trị của một tổ chức với những người đang hoạt động của các tổ chức khác

Mặc dù áp lực cạnh tranh trong các ngành công nghiệp là khác nhau, tuy nhiên sự cạnh tranh của các tổ chức trong môi trường cạnh tranh diễn ra( tương đối) tương tự như nhau.

Mối đe dọa từ các đối thủ mới luôn là một động lực đáng quan tâm, nhiều khi cán cân cạnh tranh có thể bị thay đổi toàn bộ khi xuất hiện các đối thủ “nặng ký” mới.

Khả năng thương lượng của nhà cung cấp hay của khách hàng phụ thuộc vào các nhân tố như vai trò của ngành công nghiệp đó trong xã hội, việc áp dụng chiến lược nào, sự khác biệt của sản phẩm, các cơ hội liên kết...

Mối đe dọa từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế là một áp lực đáng kể trong cạnh tranh Sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ trong cùng một ngành công nghiệp trên nhiều phương diện sẽ là một lực lượng quan trọng hàng đầu quy định mức độ cạnh tranh trong ngành đó.

- Lựa chọn lợi thế cạnh tranh

+ Chiến lược dẫn đầu về giá: Chiến lược này chủ trương cạnh tranh bằng cách đưa ra mức giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh

+ Chiến lược độc đáo: Chiến lược này chỉ tập trung vào việc cung cấp một sự phục vụ đặc biệt cho một mảng hẹp nào đó của thị trường mà doanh nghiệp có lợi thế

+ Chiến lược dẫn đầu về chất lượng: Chiến lược này nhằm chinh phục khách hàng bằng chất lượng sản phẩm cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh

+ Chiến lược đi đầu về sự khác biệt: Chiến lược này chủ trương cạnh tranh thông qua việc đưa lại cho khách hàng những tính năng mới lạ của sản phẩm đã thông dụng

---------------------------------------

Chúng tôi đã giới thiệu nội dung bài Các công cụ hỗ trợ phân tích cho hoạch định chiến lược về đặc điểm của mô hình "Năm lực lượng" của M.Porter và ma trận phát triển và tham gia thị trường, ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ SWOT..

Trên đây, VnDoc đã giới thiệu tới các bạn Các công cụ hỗ trợ phân tích cho hoạch định chiến lược. Ngoài ra, các bạn có thể tham khảo thêm nhiều tài liệu Cao đẳng - Đại học cũng như Cao học khác để phục vụ quá trình nghiên cứu hiệu quả hơn.