Tạo ra và duy trì văn hóa

Chúng tôi xin giới thiệu bài Tạo ra và duy trì văn hóa được VnDoc sưu tầm và giới thiệu nhằm giúp các bạn nắm bắt kiến thức môn học một cách tốt hơn để có thể học và hoàn thành bài thi môn học một cách hiệu quả.

Lưu ý: Nếu bạn muốn Tải bài viết này về máy tính hoặc điện thoại, vui lòng kéo xuống cuối bài viết.

Một số văn hóa tổ chức có thể là kết quả trực tiếp của các hành động được thực hiện bởi người sáng lập. Tuy nhiên, điều này không phải bao giờ cũng xảy ra. Một số người sáng lập tạo ra văn hóa yếu, và nếu tổ chức tồn tại, những người lãnh đạo mới phải bổ nhiệm những người sẽ gây dựng nền văn hóa mạnh cần thiết. Một thí dụ điển hình cho trường hợp này là trường hợp của Thomas Watson của IBM. Sau khi Watson nắm được công ty CTR, lúc đó CTR là một công ty nhỏ chế tạo máy tính, máy ghi âm. Thông qua tính cách thống trị của Thomas Watson và những thay đổi mà ông đã thực hiện tại công ty, Thomas Watson đã tạo ra một nền văn hóa mới và văn hóa này đã biến IBM thành trở thành một công ty tốt nhất và lớn nhất thế giới. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, IBM bắt đầu suy sụp một phần cũng do văn hoá công ng ty không còn phù hợp. Sau thời kỳ của Thomas Watson và con của ông ta, những người lãnh đạo của IBM đã thực hiện một số thay đổi và những thay đổi này đã làm cho IBM thoát khỏi tình trạng tồi tệ. Tuy nhiên, gần đây tổng giám đốc công ty - Lou Gersner- đã thực hiện một sự thay đổi từ trên xuống dưới. Những quan sát gần đây cho thấy những thay đổi này đang cứu vãn tình thế của IBM.

Thực tế của IBM đã chỉ ra là văn hoá tổ chứ không phải là bất biến mà cần phải có sự thay đổi trong văn hóa của tổ chức một khi môi trường bên ngoài thay đổi và những giá trị cốt lõi không còn là những chuẩn mức cần thiết cho sự tồn tại. Chúng ta sẽ xem xét kỹ hơn thông qua nghiên cứu việc hình thành, duy trì và thay đổi của văn hóa tổ chức.

Văn hóa tổ chức khởi đầu như thế nào?

Văn hóa tổ chức có thể được hình thành theo nhiều cách khác nhau, song quá trình luôn bao gồm một số bước sau:

Một cá nhân (người sáng lập) có ý tưởng về một doanh nghiệp mới.

Người sáng lập dựa vào một số nhân vật chủ chốt và tạo ra nhóm cốt lõi mà nhóm này chia sẻ chung tầm nhìn với người sáng lập. Điều này nghĩa là tất cả các thành viên trong nhóm cốt lõi tin rằng những ý tưởng đó là tốt, có thể thực hiện, là có giá trị cho những khoản đầu tư về tiền bạc và thời gian.

Nhóm cốt lõi bắt đầu hành động trong một sự phối hợp để tạo ra tổ chức bằng việc tài trợ, đạt tới các phát minh, xác định địa điểm, xây dựng.

Tại thời điểm này, nhiều người sẽ gia nhập tổ chức và lịch sử chung của họ bắt đầu được xây dựng.

Duy trì văn hóa thông qua các bước của việc xã hội hóa

Một khi văn hóa tổ chức được khởi động và bắt đầu phát triển, có rất nhiều cách làm vững thêm sự chấp nhận về những giá trị cốt lõi và bảo đảm rằng văn hóa tự nó duy trì. Những thực tế này có thể được mô tả theo các bước của quá trình xã hội hóa.

Tuyển chọn nhân sự gia nhập tổ chức: Bước đầu tiên là chọn lựa cẩn thận các ứng viên gia nhập tổ chức. Sử dụng những thủ tục tiêu chuẩn hóa và theo đuổi những phẩm chất đặc biệt mà những phẩm chất này gắn liền với việc thực hiện nhiệm vụ hiệu quả, các cán bộ tuyển lựa phỏng vấn viên và cố gắng phân tích loại bỏ những người mà những giá trị và phong cách cá nhân là không phù hợp với văn hóa tổ chức. Rất nhiều nghiên cứu trên thế giới chi ra rằng những người được xem xét đánh giá về văn hóa sẽ hoạt động rất tốt.

Bố trí vào công việc: Sau khi các cá nhân có sự phù hợp được tuyển, người nhân viên mới này được cho làm quen với hàng loạt các hoạt động khác nhau trong tổ chức với mục đích là gây nên sự thắc mắc của họ về những giá trị và chuẩn mực của tổ chức và đi đến quyết định là có chấp nhận nó hay không. Ví dụ nhiều tổ chức có văn hóa mạnh thường hay giao nhiệm vụ cho những người mới là nhiều hơn khả năng mà họ có thể thực hiện. Đôi khi những nhiệm vụ này là thấp hơn khả năng của họ. Ví dụ như là tại Procter & Gamble, nhân viên mới có thể được yêu cầu tô màu bản đồ bán hàng. Những thực tế để thiết kế để truyền một thông điệp là “ Trong khi anh là người thông minh trong một số lĩnh vực, thì hiện nay anh là trẻ thơ về những điều anh biết về tổ chức này.” Mục tiêu cũng được dạy cho những người mới gia nhập văn hóa về tầm quan trọng của sự khiêm tốn. Những kinh nghiệm này được thiết kế để làm cho những người mới tới tổn thương và làm cho họ tiến tới gần hơn những đồng nghiệp của họ về cảm xúc, và hơn nữa làm tăng cường tính vững chắc của nhóm. Nếu bạn đã gia nhập quân đội thì những ngày đầu tiên ở quân trường chính là tiếp cận này.

Làm chủ công việc: Khi cú sốc văn hóa đầu tiên được vượt qua, bước tiếp theo là làm chủ công việc. Điều này được thực hiện một cách rộng rãi và những kinh nghiệm hiện trường được củng cố một cách cẩn thận. Ví dụ các công ty Nhật bản thường đặt những nhân viên mới trong chương trình huấn luyện trong nhiều năm. Khi nhân viên đã đi vào đường dẫn nghề nghiệp của họ, việc thực hiện nhiệm vụ được lượng giá và trách nhiệm tăng thêm sẽ được giao trên cơ sở của sự tiến bộ. Rất thường xuyên, các công ty thiết lập việc tiếp cận từng bước đối với kế hoạch nghề nghiệp này mà kế hoạch nghề nghiệp này giúp làm giảm những nỗ lực sử dụng sức mạnh chính trị hoặc thực hiện những bước đi tắt trong việc tiến lên với tốc độ nhanh hơn.

Đánh giá và thưởng cho việc thực hiện: Bước tiếp theo là quá trình xã hội hóa bao gồm vệc kỹ lưỡng để đo lường các kết quả hoạt động và để thưởng cho việc thực hiện nhiệm vụ của cá nhân. Hệ thống này thường là phức tạp và nhất quán, và nó chú trọng vào những phương diện hoạt động là quan trọng nhất đối với sự thành công trong cạnh tranh và đối với những giá trị cốt lõi của công ty. Ví dụ như tại Procter & Gamble có ba yếu tố được xem là quan trọng nhất: Doanh số; Lợi nhuận; và Tạo ra những thay đổi làm tăng hiệu quả và thỏa mãn hơn đối với công việc. Đo lường các hoạt động trong công ty được sử dụng ba chỉ tiêu này, và việc đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động luôn có những mốc thời gian cụ thể. Ở những công ty có văn hóa mạnh, những người vi phạm những chuẩn mực như quá hăng say trong cạnh tranh với đồng sự, cư xử cục cằn với đồng sự được gửi tới những khu vực bị phạt.

Trung thành với những giá trị quan trọng: Bước tiếp theo bao gồm việc trung thành với những giá trị quan trọng nhất của công ty. Nhận dạng những giá trị này giúp cho người lao động điều hòa những sự hy sinh khi họ trở thành thành viên của tổ chức. Những người lao động học để chấp nhận những giá trị này và tin tưởng vào tổ chức, không làm những điều có thể tổn hại đến tổ chức. Thông thường cá tổ chức thường cố gắng vượt qua những khó khăn này bằng cách gắn sự hy sinh với những giá trị nhân bản như phục vụ xã hội tốt hơn bằng những sản phẩm và dịch vụ tốt hơn. Nhiều công ty trên thế giới giúp nhân viên của nó hiểu và trung thành với những giá trị của công ty bằng những chương trình rất tốn kém, song họ thấy rằng những chi phí này là hữu ích và sẽ được đền bù xứng đáng. Ví dụ như các chi nhánh Honda ở Mỹ đưa những chuyên gia kỹ thuật người Mỹ và gia đình họ sang Nhật từ hai đến ba năm để tiếp cận trực tiếp với những giá trị văn hóa Nhật bản và những giá trị của Honda- những giá trị mà một thời là huyền thoại của sự phát triển trên thế giới.

Củng cố những câu chuyện và truyền thuyết: Bước tiếp theo bao gồm củng cố những truyền thuyết trong tổ chức. Những di sản này giữ cho những câu chuyện sống động và sự sống động này làm giá trị văn hóa tổ chức và cách thức giải quyết công việc. Những truyền thuyết giúp giải thích tại sao tổ chức lại giải quyết vấn đề theo những cách riêng của nó. Một trong những dạng phổ biến nhất của các truyền thuyết là những câu chuyện về những đạo lý mà tổ chức muốn củng cố. Đạo lý của các câu chuyện chính là những đòi hỏi về đạo đức mà những điều này là quan trọng hơn là kiếm tiền. Những huyền thoại trong tổ chức thường kể về những sự hy sinh của những thành viên tổ chức vì lợi ích của khách hàng và lợi ích của công ty. Điều này luôn nhấn mạnh rằng quan tâm đến những lợi ích của khách hàng và lợi ích của tổ chức luôn là trách nhiệm hàng đầu của tất cả mọi người lao động.

Nhận dạng và thăng tiến: Bước cuối cùng là nhận dạng và thăng tiến các cá nhân đã thực hiện tốt các nhiệm vụ và những người có thể là những tấm gương cho những người mới gia nhập tổ chức. Bằng việc xác định những người tiên tiến, tổ chức khuyến khích những người khác hành động tốt như họ.

Thay đổi văn hóa tổ chức

Trong một môi trường kinh doanh biến động nhanh, sự tồn tại của tổ chức phụ thuộc rất lớn vào khả năng thích ứng của nó với môi trường, vì thế nhiều tổ chức tiến hành thay đổi văn hóa của nó. Tuy nhiên, việc thay đổi văn hóa là việc làm cực kỳ khó khăn. Những cản trở cho việc thay đổi văn hóa có thể là: những kỹ năng đã được củng cố; cán bộ nhân viên trong tổ chức; những quan hệ; những vai trò; tất cả cùng nhau củng cố văn hóa hiện hữu. Hơn nữa, những tác nhân của tổ chức- như công đoàn, quan lý, và thậm chí khách hàng- có thể sẽ củng cố văn hóa hiện hữu.

Mặc dù có những kháng cự và những rào cản to lớn, văn hóa tổ chức có thể được quản lý và thay đổi cùng với thời gian. Nỗ lực thay đổi văn hóa tổ chức có thể được thực hiện thông qua nhiều dạng khác nhau. Những chỉ dẫn đơn giản như phát triển ý nghĩa của lịch sử, cỗ vũ ý nghĩa của thành viên, và việc tăng lên trong trao đổi giữa các thành viên là rất hữu ích. Việc thay đổi văn hóa tổ chức ảnh hưởng tất cả các phương diện khác nhau của tổ chức.

---------------------------------------

Chúng tôi đã giới thiệu nội dung bài Tạo ra và duy trì văn hóa về đặc điểm duy trì văn hóa thông qua các bước của việc xã hội hóa, thay đổi văn hóa tổ chức..

Trên đây, VnDoc đã giới thiệu tới các bạn Tạo ra và duy trì văn hóa. Ngoài ra, các bạn có thể tham khảo thêm nhiều tài liệu Cao đẳng - Đại học cũng như Cao học khác để phục vụ quá trình nghiên cứu hiệu quả hơn.