Các thành phần của hoạch định

Các thành phần của hoạch định được VnDoc sưu tầm và giới thiệu nhằm giúp các bạn nắm bắt kiến thức môn học một cách tốt hơn để có thể học và hoàn thành bài thi môn học một cách hiệu quả.

Lưu ý: Nếu bạn muốn Tải bài viết này về máy tính hoặc điện thoại, vui lòng kéo xuống cuối bài viết.

Chức năng hoạch định đòi hỏi những nhà quản trị phải đưa ra những quyết định về bốn thành phần cơ bản của các kế hoạch: Mục tiêu, các biện pháp, các nguồn lực và việc thực hiện. Bốn yếu tố này là cốt lõi để việc hoạch định có hiệu quả.

Mục tiêu và hệ thống thứ bậc mục tiêu

Mục tiêu xác định những điều kiện tương lai mà nhà quản trị hy vọng đạt được. Ví dụ: “Mục tiêu của công ty là đạt tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư là 12% vào cuối năm tài chính 2018” Tức là: Đạt tỷ suất lợi nhuận 12% là điều kiện mà nhà quản trị hy vọng đạt được vào một thời điểm nhất định trong tương lai (cuối năm 2018)

Mục tiêu là cơ sở nền tảng của hoạch định

Là kết quả mong muốn cuối cùng của cá nhân, nhóm hay toàn bộ nội bộ trong tổ chức. Không có mục tiêu hoặc mục tiêu không rõ ràng thì kế hoạch sẽ mất phương hướng. Các tổ chức thông thường không phải chỉ hướng tới một mục tiêu mà thường là một hệ thống các mục tiêu phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau. Nói cách khác, các mục tiêu thể hiện sự cam kết của doanh nghiệp để hoàn thành một công việc cụ thể ở một mức độ và một thời gian nào đó. Những tiêu thức này được cụ thể hóa thành số đơn vị hàng hóa, số tiền hay tỷ lệ phần trăm thị phần…

Ví dụ: Một nhà máy giấy Bãi Bằng đặt ra mục tiêu năm 2015 là:

Sản xuất và tiêu thụ 30.000 tấn giấy các loại

Trong sáu tháng đầu năm, giảm 50 tỷ đồng nợ quá hạn

Chiếm 19% thị phần giấy viết và 22% thị phần các loại giấy khác trên thị trường trong nước.

Từ khái niệm mục tiêu là thấy mục tiêu có ý nghĩa vô cùng quan trọng: Mục tiêu đưa ra định hướng cho các quyết định quản trị, là chuẩn mực cho việc đánh giá thành quả thực hiện công việc của tổ chức

Khi thiết lập mục tiêu phải thực hiện đầy đủ các nguyên tắc SMART: Tính cụ thể (Specific), đo lường được (Measurable), sự đồng thuận (Agreement), thực tế khả thi (Realistic), có thời hạn (Time – Framed)

Phân loại mục tiêu:

Mục tiêu rất đa dạng, tùy mục đích của tổ chức và nhà quản trị mà lựa chọn các mục tiêu khác nhau: Mục tiêu lợi nhuận, mục tiêu tăng trưởng, mục tiêu thị phần, chất lượng sản phẩm dịch vụ, nghiên cứu phát triển, đa dạng hóa, trách nhiệm xã hội, phúc lợi cho nhân viên.....Thường chia theo các nhóm mục tiêu như sau:

Theo tốc độ tăng trưởng ta có: Mục tiêu tăng trưởng, mục tiêu ổn định và mục tiêu suy giảm

Theo tính chất cụ thể thì hệ thống mục tiêu được chia thành mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể:

Mục tiêu tổng quát: mang tính chất khái quát, đảm bảo sự phát triển chung của doanh nghiệp chẳng hạn như mục tiêu tồn tại, phát triển; dễ thích nghi; tối đa hoá lợi nhuận; sự thỏa mãn và phát triển của người lao động; trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp; hạn chế rủi ro...

Mục tiêu cụ thể: mô tả các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp phải đạt được trong từng thời kỳ cụ thể như khả năng sinh lời, doanh thu, thị phần, năng suất, chất lượng sản phẩm, hiệu quả,...

Theo phạm vi (tính cấp bậc) thì sẽ có mục tiêu cấp doanh nghiệp và mục tiêu cấp bộ phận doanh nghiệp:

Mục tiêu cấp doanh nghiệp: thường bao gồm các mục tiêu tổng quát và mục tiêu từng lĩnh vực hoạt động xét cho toàn bộ quá trình phát triển hoặc cho từng thời kỳ cụ thể của doanh nghiệp.

Mục tiêu cấp bộ phận doanh nghiệp: chỉ bao hàm các mục tiêu trong phạm vi từng đơn vị bộ phận và thường mang tính cụ thể.

Theo thời gian sẽ phân toàn bộ hệ thống mục tiêu thành mục tiêu dài hạn (chiến lược) và mục tiêu ngắn hạn hơn (chiến thuật).

Mục tiêu dài hạn (chiến lược): gắn với khoảng thời gian dài. Đó thường là các mục tiêu như tối đa hoá lợi nhuận, khả năng tăng trưởng, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, phát triển việc làm, trách nhiệm trước xã hội,...

Mục tiêu ngắn hạn hơn (chiến thuật): mô tả các kết quả doanh nghiệp mong muốn đạt được trong các khoảng thời gian ngắn hơn so với thời gian dài hạn. Vì đề cập đến khoảng thời gian ngắn hạn hơn nên mục tiêu ngắn hạn thường cụ thể hơn mục tiêu dài hạn.

Bên cạnh những loại mục tiêu trên, chúng ta còn thường gặp:

Mục tiêu phát biểu (Stated objective): Là những mục tiêu được doanh nghiệp chính thức tuyên bố, đó là những điều mà doanh nghiệp muốn công chúng tin là mục tiêu của doanh nghiệp.

Mục tiêu phát biểu do ban lãnh đạo đề ra và thường được tìm thấy trong bản hiến chương của doanh nghiệp, báo cáo hàng năm, những bài phát biểu trước công chúng, hay trong những bài báo đăng trên các tạp chí công cộng v.v... Những mục tiêu phát biểu thường mâu thuẫn và bị ảnh hưởng nặng bởi những niềm tin của xã hội đối với doanh nghiệp. Mâu thuẫn bởi vì doanh nghiệp, phải đáp lại lòng mong đợi của nhiều nhóm người khác nhau trong xã hội với những tiêu chuẩn đánh giá khác nhau. Trong nội bộ doanh nghiệp, tính mâu thuẫn của các mục tiêu phát biểu được thể hiện ở chỗ, ban lãnh đạo doanh nghiệp nói với những cổ đông một đằng, nói với khách hàng một nẻo, nói với công nhân hay công đoàn lại một cách khác v.v...

Mục tiêu thực (Real objective): Là những mục tiêu mà doanh nghiệp thực sự theo đuổi và được xác định bởi những việc làm thực của các thành viên trong doanh nghiệp.

Việc phân biệt mục tiêu phát biểu với mục tiêu thực cho phép ta hiểu được tính thiếu nhất quán giữa các mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu phát biểu thường tương đối ổn định với thời gian, trong khi mục tiêu thực lại hay thay đổi, phản ánh cái gì là quan trọng đối với doanh nghiệp tại thời điểm đó.

Cho dù là mục tiêu nào, được phân chia theo tiêu thức nào thì mục tiêu cũng phải đảm bảo được các yêu cầu: Rõ ràng, khả thi, mang tính thừa kế, có thể kiểm soát được, phải phù hợp với mục tiêu của các quyết định đã được xác định, phải phù hợp với đòi hỏi của các quy luật khách quan, phải nhằm giải quyết những vấn đề then chốt, quan trọng và phải phù hợp với hoàn cảnh cũng như khả năng ở mỗi tổ chức, mỗi đơn vị

Quản trị theo mục tiêu (MBO)

Mục tiêu là cơ sở để ra đời phương pháp quản trị mới - Quản trị theo mục tiêu (MBO - Management By Objectives): Đây là một triết lý và phương pháp tiếp cận quản trị nhằm chỉ đạo quá trình hoạch định bằng cách giúp các nhà quản trị kết hợp giữa các kế hoạch chiến lược và kế hoạch chiến thuật. Đặc biệt, MBO còn cung cấp những phương tiện để biến các mục tiêu và chiến lược của tổ chức thành những kế hoạch và hoạt động chiến thuật. MBO là một trong nhiều phát triển đáng lưu ý nhất của quản trị học hiện đại. Đặc tính của MBO là mỗi thành phần trong tổ chức đều được quyền tham gia xây dựng mục tiêu phát triển tổ chức, đồng thời tự giác, tự nguyện thực hiện những chương trình MBO trong suốt quá trình quản trị từ hoạch định đến kiểm soát. Tác dụng tích cực của MBO là hợp nhất các yêu cầu khác nhau trong tổ chức, đồng thời hài hòa giữa mục tiêu và tổ chức. MBO thể hiện một triết lý tích cực về con người và phong cách quản trị với những thuộc tính sau:

• Giải quyết những vấn đề chung giữa các cá nhân và nhóm tại mọi cấp của tổ chức
• Truyền thông mở và sự tin cậy
• Chú trọng đến các mối quan hệ dựa vào lòng tin, trên tất cả các phương diện thông qua sự hợp tác
• Khen thưởng và thăng chức trực tiếp trên cơ sở những thành tựu và thành tích của nhóm và của cá nhân trong công việc
• Sử dụng tối thiểu những áp lực, tiểu sảo trong quản trị
• Thiết lập một cơ cấu quản trị năng động, hiệu quả và thúc đẩy nền văn hoá của doanh nghiệp

Có 5 mục đích chủ yếu để áp dụng phương pháp tiếp cận theo MBO là:

• MBO nhấn mạnh rằng không có mục tiêu nào là riêng rẽ đối với tổ chức, bộ phận, nhóm hay cá nhân thuộc tổ chức
• Thiết lập các mục tiêu và đề ra những thỏa hiệp giữa chúng liên quan đến rủi ro và sự không chắc chắn
• Xác định rõ các mục tiêu và thứ tự ưu tiên của chúng
• Đề cao mối quan hệ giữa các mục tiêu của tổ chức, mục tiêu của bộ phận và mục tiêu công việc của cá nhân

Nhằm tập trung các nguồn lực của tổ chức, mọi năng lực của nhân viên và chuẩn bị về mặt thời gian

Tiến trình MBO trải qua các giai đoạn chủ yếu như sau:

Xác định sứ mệnh của tổ chức: Thông thường sứ mệnh và mục tiêu chung của tổ chức do các quản trị gia cấp cao và hội đồng quản trị xác định

Xác định các mục tiêu chiến lược: Cụ thể hoá một bước các mục tiêu chung và định rõ thời gian để hoàn thành chúng

Xác định các mục tiêu của nhóm, bộ phận: Tiếp tục cụ thể hoá các mục tiêu chung và mục tiêu chiến lược. Nhiệm vụ này do cấp quản trị trung gian thực hiện

Sự tham gia của các nhóm và cá nhân có liên quan. Khi các mục tiêu được thiết lập một cách có hệ thống từ trên xuống dưới thì MBO chỉ còn là danh nghĩa vì trong trường hợp đó, các cá nhân và nhóm cấp dưới sẽ tiếp nhận quan điểm của quá trình MBO như là một hệ thống đo lường và kiểm soát, thay vì là một công cụ hoạch định và thúc đẩy. Khi cấp dưới và cấp trên cùng thiết lập các mục tiêu thì họ sẽ nhất trí về ý tưởng dựa trên những mục tiêu mà cấp dưới sẽ theo đuổi để đạt được trong một khoảng thời gian cụ thể nào đó. Cấp dưới sẽ tiến hành những hoạt động chung để hoàn thành những mục tiêu đó và những tiến bộ hướng tới các mục tiêu sẽ đo lường thành tích của họ trong quá trình làm việc. Thậm chí nếu họ không hoàn toàn đồng ý trên tất cả các phương diện, thì quá trình thiết lập các mục tiêu cũng đem lại kết quả tốt hơn so với trường hợp không đặt ra các mục tiêu.

Lập kế hoạch hành động. Việc triển khai kế hoạch hành động của một phòng, ban có thể là kết quả của sự thảo luận tập thể giữa người đứng đầu bộ phận và các nhân viên trong bộ phận đó. Trái lại, một kế hoạch hành động để đạt được những mục tiêu công việc của một cá nhân có thể được triển khai dựa trên quan điểm của người đó kết hợp với quan điểm và sự góp ý của người cấp trên trực tiếp

Thực hiện và kiểm soát. Đây là những hoạt động nhằm biến các mục tiêu đặt ra thành hiện thực, là những công việc hàng ngày mà doanh nghiệp phải tiến hành. Quản trị theo mục tiêu giúp cho các cá nhân và tập thể có thể chủ động trong việc thực hiện nhiệm vụ của họ. Các nhà quản trị nên sẵn sàng huấn luyện và chỉ dẫn để nhân viên hoàn thành được các nhiệm vụ được giao hơn là kiểm soát chặt chẽ cứng nhắc toàn bộ các hoạt động của nhân viên. Các nhóm và cá nhân được ủy quyền để làm việc một cách có hiệu quả hướng tới những mục tiêu đã thỏa thuận. Đồng thời họ phải được tự do thảo luận mọi vấn đề với cấp trên và những người có thể giúp họ hoàn thành nhiệm vụ

Đánh giá thành tích. Công việc cuối cùng của MBO là đánh giá một cách có hệ thống để đo lường sự tiến bộ, nhận diện, giải quyết những vấn đề phát sinh và điều chỉnh các mục tiêu. Nếu đánh giá thành tích được tiến hành một cách chính xác thì các nhà quản trị ở các nhóm có thể rút ra những bài học kinh nghiệm rất quan trọng để thực hiện tốt hơn các công việc trong tương lai của họ

Thứ tự ưu tiên của mục tiêu và hệ thống thứ bậc các loại mục tiêu:

Thứ tự ưu tiên mục tiêu: ngụ ý rằng tại một thời điểm nhất định, việc hoàn thành mục tiêu này quan trọng hơn mục tiêu khác. Các nhà quản trị luôn luôn phải đối mặt với những phương án mục tiêu khác nhau cần được đánh giá và xếp hạng. Họ cần phải xác định thứ tự ưu tiên các mục tiêu nếu họ muốn phân bổ nguồn lực một cách hợp lý. Tuy nhiên việc xác định thứ tự ưu tiên các mục tiêu tương đối khó khăn vì nó phụ thuộc vào từng nhà quản trị và từng hoàn cảnh cụ thể

Hệ thống thứ bậc các mục tiêu: Thể hiện sự liên kết các mục tiêu để hội tụ các mục tiêu của các đơn vị cấp dưới nhằm hoàn thành các mục tiêu cấp kế tiếp cao hơn cho đến khi mục tiêu chung của tổ chức được hoàn thành. Như vậy, các mục tiêu thuộc cấp cao hơn là mục đích cho các mục tiêu cấp dưới của chúng và các mục tiêu ở cấp thấp hơn là phương tiện để hoàn thành các mục tiêu cấp cao hơn.

Mục tiêu của tổ chức: Đạt tỷ suất lợi nhuận/vốn đầu tư hàng năm ít nhất 15%

Các biện pháp

Các biện pháp là những phương tiện hay hoạt động cụ thể được dự kiến để đạt được mục tiêu đó.

Ví dụ 1: Mục tiêu công ty là đạt được tỷ suất lợi nhuận 12% vào cuối 2018 thì phải thực hiện các hoạt động cụ thể như: nghiên cứu phát triển năm sản phẩm mới, thúc đẩy hoạt động marketing và bán hàng. ..

Ví dụ 2: Mục tiêu công ty là nâng cao năng suất lao động trong năm 2018 thì nhà quản trị phải thực hiện các hoạt động như: Cải tiến công nghệ, huấn luyện công nhân viên, các hệ thống khen thưởng và điều kiện làm việc phải được cải thiện...

Các nguồn lực

Các nguồn lực (như vốn, nguồn nhân lực, cơ sở vật chất...) luôn có giới hạn trong khi mong muốn của tổ chức là vô hạn nên các nguồn lực phải được phân bổ sao cho việc thực hiện mục tiêu được hiểu quả nhất. Cụ thể là tổ chức cần lập dự toán các nguồn lực cho từng kế hoạch quan trọng chẳng hạn, tập trung các nguồn lực vào một số ít các mục tiêu thay vì nhiều mục tiêu.... Tuy nhiên cần lưu ý rằng các nguồn lực là hạn những hạn chế đối với phương hướng và hành động. Ví dụ: “Tổng chi phí sẽ phải bỏ ra để phát triển năm sản phẩm mới không vượt quá 10 triệu USD” Vì vậy, kế hoạch phải xác định các loại và số lượng nguồn tài nguyên cần thiết và phân bổ nguồn tài nguyên đó sao cho hợp lý.

Việc thực hiện kế hoạch

Giai đoạn cuối cùng của chức năng hoạch định phải bao gồm các cách và phương tiện để thực hiện những biện pháp đã dự kiến. Tổ chức sẽ không thực hiện được các mục tiêu nếu kế hoạch không được thực hiện hoặc không thể thực hiện được. Trong một số trường hợp nhà quản trị có thể đích thân thực hiện mọi bước cần thiết nhằm huy động các nguồn tài nguyên cho các biện pháp để đạt được mục tiêu. Thế nhưng trong phần lớn các trường hợp nhà quản trị phải thực hiện các kế hoạch thông qua người khác, đốc thúc họ tiếp nhận và thực hiện kế hoạch đó. Quyền lực, việc thuyết phục và chính sách là những phương tiện của nhà quản trị để thực hiện kế hoạch

Quyền lực là sức mạnh hợp pháp đi kèm với chức vụ. Là quyền ra quyết định và trông đợi sự phục tùng các quyết định đó . Vì vậy nhà quản trị có thể đòi hỏi một cách hợp lý những người thuộc quyền phải tuân thủ thực hiện kế hoạch đặt ra

Thuyết phục tức là làm cho người khác tin tưởng và chấp nhận thực hiện mọi kế hoạch mà tổ chức đề ra một cách tự nguyện chứ không phải vì quyền uy của nhà quản trị

Chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp thủ tục, quy tắc, hình thức và những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy công việc theo những mục tiêu đã đề ra. Chính sách xác định giới hạn, phạm vi và cơ chế bắt buộc cho các hoạt động, làm rõ cái gì có thể làm và cái gì không thể làm khi theo đuổi mục tiêu chiến lược. Đây là cơ sở để điều chỉnh hành vi của mọi bộ phận, cá nhân

Trên đây là các thành phần chủ yếu của chức năng hoạch định. Vấn đề đặt ra là một nhà quản trị sẽ bắt đầu hoạch định như thế nào. Nhiều nhà khoa học cho rằng đầu tiên là phải xây dựng các bản câu hỏi thích hợp để làm cơ sở cho việc xác định các thành phần cơ bản của hoạch định. Dưới đây là một số câu hỏi thường được áp dụng. Từ các câu hỏi này có thể phát triển thành các câu hỏi cụ thể hơn.

Bảng 2.2. Những vấn đề quản trị chủ chốt của việc hoạch định

---------------------------------------

Chúng tôi đã giới thiệu nội dung bài Các thành phần của hoạch định về chức năng hoạch định đòi hỏi những nhà quản trị phải đưa ra những quyết định về bốn thành phần cơ bản của các kế hoạch: Mục tiêu, các biện pháp, các nguồn lực và việc thực hiện..

Trên đây, VnDoc đã giới thiệu tới các bạn Các thành phần của hoạch định. Ngoài ra, các bạn có thể tham khảo thêm nhiều tài liệu Cao đẳng - Đại học cũng như Cao học khác để phục vụ quá trình nghiên cứu hiệu quả hơn.